人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，人力資源管理部門的職能正在由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理職能，成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的參謀部、執(zhí)行部和支持部，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略在許多著名的跨國公司已經(jīng)成為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。以下是yjbys小編為您收集整理的人力資源管理開發(fā)構想，以供參考，歡迎借鑒閱讀。

　　人力資源開發(fā)管理上面臨的問題

　　傳統(tǒng)企業(yè)在人力資源管理與開發(fā)問題上的滯后，原因眾多，既涉及到國企的體制問題，又涉及到人們的觀念問題，從根本上看，都帶有積習性。長期計劃經(jīng)濟的烙印難以根除，缺乏現(xiàn)代人力資源理念，正是大多數(shù)國企人力資源管理的現(xiàn)狀。

　　1.總體環(huán)境方面

　　(1)傳統(tǒng)企業(yè)沉重的歷史包袱嚴重制約了激勵效能的發(fā)揮

　　經(jīng)過幾十年計劃經(jīng)濟，傳統(tǒng)企業(yè)承擔了過多的社會責任，同時，員工的年齡結構和知識結構相對老化，既人滿為患，又人才奇缺，冗員已成為傳統(tǒng)企業(yè)的一個嚴重的包袱，造成了該留的留不住，該出的出不去，嚴重地制約了國企的發(fā)展。有資料研究表明，傳統(tǒng)企業(yè)無冗員的比例只有6.2%，另外國企“富余”人員占全體職工的比例高達15～30%，每年用于這些職工的工資和福利支出相當于企業(yè)實現(xiàn)利潤的兩倍。

　　一方面企業(yè)難以一身輕松地進行市場競爭和人才的爭奪，另一方面由于觀念陳舊，“公平”的“大鍋飯”、福利待遇的平等性、工資、獎金不靈活的發(fā)放等規(guī)章制度都極大地限制了激勵體系的建立、健全。所以說國企甩開歷史包袱，輕裝上陣是實施有效激勵的必要前提。

　　(2)原有的人才福利待遇隨著國家經(jīng)濟體制的改革而消失

　　過去作為各種優(yōu)秀企業(yè)大本營的傳統(tǒng)企業(yè)，有著許多令人難以舍棄的優(yōu)惠條件，對人才有很大吸引力，比如住房、養(yǎng)老、公費醫(yī)療、子女就業(yè)等，然而隨著國家各項改革政策的出臺，這些福利都逐漸消失了。而在非傳統(tǒng)企業(yè)里，國企原有的那些福利都已經(jīng)被高薪——貨幣化福利所替代。

　　2.企業(yè)管理方面

　　(1)缺乏活力，難以引進高素質人才

　　現(xiàn)代競爭的加劇引發(fā)了企業(yè)間對高素質人才的爭奪，到處可見的招聘廣告和各類人才市場的火爆場面，充分反映了企業(yè)對人才求賢若渴，人才的價值也日益在市場中得到充分的體現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)在這場人才爭奪中已沒有昔日“老大哥”的優(yōu)勢。一方面由于歷史原因與現(xiàn)實經(jīng)營狀況，國企內(nèi)部的冗員和隱性失業(yè)仍然沒有從根本上解決，負擔沉重，效益不佳，使國企難以徹底輕松上陣;另一方面，國企在工資、分配制度存在的問題和用人機制不靈活和激勵手段無力等原因，也使大量優(yōu)秀人才對國企望而卻步，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展后勁。

　　(2)國企用人機制不健全，導致人才大量流失

　　由于部分國企用人觀念尚未徹底轉變，對內(nèi)部人才的使用不合理，缺乏對員工工作多樣化的設計與管理，沒有完備的職業(yè)生涯晉升通道，使許多人才感到英雄無用武之地，才華難以得到施展，造成對人才的低效率使用和浪費。而與此相反，國企外部人才流動市場已逐漸形成，人才流動日趨頻繁，許多人才相繼流入待遇優(yōu)厚的新興企業(yè)或外企。國企成了人才的“培訓學校”，人才流失的背后是企業(yè)寶貴資源的流失，更使本來步履艱難的國企雪上加霜。

　　(3)對員工培訓和在職教育方面投入不足

　　企業(yè)管理者對職工培訓教育認識不足，在對人才的使用上，多數(shù)國企沒有制訂行之有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，由于擔心留不住人才而缺乏對優(yōu)秀員工的進一步培養(yǎng)和開發(fā)。只會用人而缺乏對人才培養(yǎng)，這種缺陷體現(xiàn)在對員工培訓的投入上，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者更關注成本和費用問題。這種只使用不培養(yǎng)的用人方式無法建立員工對企業(yè)的歸屬感，更談不上企業(yè)凝聚力或學習型組織的形成。從而導致員工的工作效率普遍降低，工作積極性不強，對企業(yè)目標的實現(xiàn)缺乏認同感，導致人才流失嚴重。員工培訓計劃的制定上一方面缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性、前瞻性，培訓工作表面化，缺乏對企業(yè)發(fā)展的有利支持;另一方面培訓工作針對性不強，缺少對培訓對象的選拔、培訓過程的監(jiān)控和培訓效果的評價、考核、獎懲，很少注重培訓工作的投資收益率問題，造成有限培訓資源的浪費。

　　(4)人力資源管理觀念陳舊，方式落后

　　傳統(tǒng)企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上認識不足，缺乏相關的理念，輕視或忽視對人力資源的開發(fā)和利用，由于沒有健全有效的績效考評體系和員工激勵機制，許多人力資源管理的功能遠未完善，整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。在招聘、考評、晉升、報酬等方面缺乏科學定量的方法，即使采用了崗位、貨幣激勵等政策，分配中的平均主義仍存在，難以對員工實施有效激勵。

　　(5)人力資源配置不合理，缺乏高效、靈活的組織架構

　　國企缺乏高效的組織架構，盡管已剝離了大量的富余人員，隱性冗員依然存在，非生產(chǎn)性人員比重依然過大，人浮于事，管事的多，干活的少，工作作風仍未根本改變。這種人員配備的不合理成為制約企業(yè)發(fā)展的又一不利因素。

　　人力資源管理開發(fā)構想

　　在新的形式下，運用現(xiàn)代人力資源管理技術，開拓思路，建立與社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應，能夠充分調動廣大職工積極性的企業(yè)用人和分配制度。進一步完善企業(yè)管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的機制，實現(xiàn)管理模式和管理制度的創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭實力，是國企擺脫在人力資源管理與開發(fā)問題上窘境的有效途徑。

　　1.健全人力資源管理的各項職責，構筑有效激勵平臺

　　面對激烈的日趨市場競爭，企業(yè)為了生存與發(fā)展就必須更高效地利用和開發(fā)組織中的人力、物力和財力資源。使每一位員工始終處于一種良好的激勵狀態(tài)中，是人力資源開發(fā)所追求的理想狀態(tài)。

　　(1)完善國企人力資源管理各項職能

　　建立與完善“以人為本”的內(nèi)部激勵機制是企業(yè)保持旺盛生命力的原動力。對于國企激勵機制的健全和完善，首先，應當進行科學的定崗定編和工作分析，編制完整的工作說明書，將企業(yè)的整體目標、部門職責分解到每一位員工的身上，使每一位員工在工作時，都有一個明確的目標和努力的方向。其次，建立和完善公開、公平、公正的績效考評體系，是激勵機制得以順暢進行的必要保證。將個人的工作業(yè)績同本人報酬相掛鉤，同職務的晉升相掛鉤，進行相應的考核，進行必要的獎懲，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的作用。

　　(2)針對群體差異，實施有效激勵策略

　　企業(yè)是一個復雜的組織系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部各類不同的崗位，對勞動技能、責任、強度和條件的要求不同，因此，需要各類不同的人員，在不同的工作崗位上工作。這就造成了企業(yè)員工的個體差異和群體差異，員工的需求因此也是多種多樣的。

　　目前我國企業(yè)激勵方式的一個重要誤區(qū)就是將知識型員工激勵等同于一般員工激勵，忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵適用于所有人。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求及價值觀念等方面有一些特殊性。他們具有知識資本，從事的大多為創(chuàng)造性勞動，具有較強的流動意愿，往往不追求就業(yè)終身飯碗，而追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。工作過程沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們沒有意義。同時，知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的渴望，他們通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。

　　由于知識型員工有著與非知識型員工截然不同的特點，因而傳統(tǒng)的激勵模式顯然不完全適用于他們。為此，企業(yè)有必要認真探索針對知識型員工的特殊激勵方式，從戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的角度，為他們提供寬松的、高度民主的工作環(huán)境，實施全面薪酬戰(zhàn)略，創(chuàng)造一切條件保證他們能夠施展才華，貢獻企業(yè)。

　　(3)健全員工職業(yè)生涯成長通道機制，引導員工科學健康成長