在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理必然要做出一些改變。不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都必須要關(guān)注人力資源管理這些新變化。以下是yjbys小編為您整理的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理的創(chuàng)新思維，希望能提供幫助。
1.員工是客戶，客戶是員工。
換言之，員工與客戶無邊界，他們共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。比如之前提到的，小米的粉絲軍團(tuán)就是小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍;類似的，雕爺牛腩也是通過粉絲來不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌傳播的。由此，人才價(jià)值創(chuàng)造的邊界與范圍延展了，人力資源管理產(chǎn)品服務(wù)鏈也延伸到了客戶。
同時(shí)，這也有助于實(shí)現(xiàn)人力資源的B2E，即員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理參與企業(yè)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和體驗(yàn)。過去，我們常說HR要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴和戰(zhàn)略伙伴;但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)互動(dòng)時(shí)代，員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理也是企業(yè)人力資源產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)與體驗(yàn)者。所以從這個(gè)角度來講，員工跟客戶之間的價(jià)值創(chuàng)造并無邊界。
2.從企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向人才價(jià)值創(chuàng)造圈所有制。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)要從封閉式的人才平臺(tái)轉(zhuǎn)向開放式的人才平臺(tái)。這意味著企業(yè)將不求人才所有，但求人才所用;不追求絕對(duì)擁有，而追求有效使用。人才也將從單一的企業(yè)忠誠走向職業(yè)忠誠、專業(yè)忠誠、客戶忠誠。同時(shí)，未來的人力資源會(huì)像粉絲軍團(tuán)一樣，是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造圈，而非獨(dú)立個(gè)體。所以未來企業(yè)要打造“人才粉絲團(tuán)”，打造人力資源的價(jià)值創(chuàng)造圈，并提高價(jià)值創(chuàng)造圈的黏性和忠誠度。
3.打造有機(jī)共贏生態(tài)系統(tǒng)，推行人力資本合伙人制。
正如之前所說，推行人力資本，必須要先進(jìn)行投資，并且讓人力資本參與剩余價(jià)值分配和企業(yè)的智慧決策。企業(yè)的很多決策將不再取決于資本，而要靠人力資本的力量。所以，要基于相關(guān)利益者來構(gòu)建人力資源的策略體系，打造基于相關(guān)利益的價(jià)值平臺(tái)和生態(tài)，和諧勞資關(guān)系，推行人力資本合伙人制度，構(gòu)建共享利益機(jī)制。
4.跨界思維、人力資源微管理、價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)狀化。
即人力資源管理要跨越邊界，做細(xì)做精，構(gòu)建人力資源價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)。具體來看，在向上時(shí)，人力資源管理要和企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)體系與戰(zhàn)略對(duì)接;在向下時(shí)，要關(guān)注員工的需求;在向內(nèi)時(shí)，要更加專長化、精細(xì)化和獨(dú)特化;在向外時(shí)，要跨越傳統(tǒng)邊界，與外界組織和社會(huì)進(jìn)行交換;在向左向右時(shí)，要更有效地支撐業(yè)務(wù)，扮演好伙伴角色。
因此，企業(yè)有必要構(gòu)建企業(yè)跨邊界的人力資源整合框架。這時(shí)很多的日常工作都可以采用人力資源外包的方式完成，還可以采用多元“跨邊界”雇傭與人才共同管理模式。在此基礎(chǔ)上，人力資源的管理體系也應(yīng)重構(gòu)，以滿足跨邊界管理的需要。以華為為例，華為最近取消了考評(píng)經(jīng)理、薪酬經(jīng)理等職位，一律叫小組長，這就是去職位化的表現(xiàn)。同時(shí)，人力資源還出現(xiàn)了微工作、微時(shí)間、微團(tuán)隊(duì)、微創(chuàng)新、微招聘、微認(rèn)可等一系列微管理模式，這意味著企業(yè)既要構(gòu)建一個(gè)基于大數(shù)據(jù)的公共平臺(tái)，又要通過微人力資源管理去激活組織。
5.人力資源管理基于數(shù)據(jù)，并用數(shù)據(jù)說話和決策。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的互聯(lián)互通累積、集聚的巨大數(shù)據(jù)為人力資源的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學(xué)依據(jù)。
當(dāng)然，這就需要企業(yè)隨時(shí)隨地收集關(guān)于工作現(xiàn)場(chǎng)、員工個(gè)人和員工互動(dòng)互聯(lián)的數(shù)據(jù)，將員工的情感數(shù)據(jù)化。這樣企業(yè)就可以根據(jù)大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行選人決策，了解員工的價(jià)值數(shù)據(jù)與期望，制定薪酬策略，尋求職位系統(tǒng)與能力系統(tǒng)的最佳效能匹配關(guān)系，提高人才匹配決策的科學(xué)性，分析勞資關(guān)系沖突的臨界點(diǎn)，減少企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖動(dòng)，降低成本，減少內(nèi)耗。
所以，未來人力資源部門需要人力資源的計(jì)量專家，甚至需要數(shù)學(xué)家。當(dāng)人力資源行業(yè)進(jìn)入數(shù)據(jù)化人力資源管理階段之后，人力資源服務(wù)行業(yè)也將獲得一個(gè)全新的發(fā)展領(lǐng)域――幫助企業(yè)挖掘人力資源與客戶資源的數(shù)據(jù)。這就要求人力資源軟件公司不能只懂技術(shù)，而是必須了解企業(yè)經(jīng)營，能夠深刻地把握人性，能夠從冷冰冰的數(shù)據(jù)中去發(fā)掘人類的情感訴求，能夠從小樣本中推算大趨勢(shì)，為人事決策提供依據(jù)。所以未來人力資源服務(wù)公司不以軟件技術(shù)致勝，而將以內(nèi)容致勝。我認(rèn)為，誰擁有大數(shù)據(jù)，誰擁有大數(shù)據(jù)分析模型和解決方案，誰就擁有未來。
6.去中心化與員工主經(jīng)營與管理。
過去，一般企業(yè)都是串聯(lián)系統(tǒng)，而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)呈現(xiàn)網(wǎng)狀與并聯(lián)式的生態(tài)有機(jī)系統(tǒng)。CEO不再是統(tǒng)治的核心，而只是一個(gè)象征性的存在，就相當(dāng)于蜂巢之中的蜂后;組織也不再界定核心員工，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位上發(fā)揮關(guān)鍵的作用，正如海爾現(xiàn)在所倡導(dǎo)的“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)，溝通無極限，員工自主經(jīng)營”――當(dāng)然這還處于探索過程中。
同時(shí)，組織的權(quán)威與話語權(quán)變得分散。過去的組織話語權(quán)是自上而下的、單一的資源分配系統(tǒng)。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值鏈的變現(xiàn)終端，誰就最擁有話語權(quán)，最有可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄了員工分級(jí)制，認(rèn)為任何一個(gè)層級(jí)的人將來都可能變成組織運(yùn)行的中心，這就是所謂的“去中心化”。再比如微信也并非誕生于騰訊的核心部門，但卻帶來了顛覆式的創(chuàng)新。所以，一個(gè)組織的變革方向可能會(huì)朝向組織的非核心，這也是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)。
7.小人物，人貢獻(xiàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命，人的價(jià)值創(chuàng)造的革命。隨著組織的扁平化、客戶化與流程化，組織中人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大。為什么說小人物能做出大貢獻(xiàn)?因?yàn)橹灰軌蛘业郊ぐl(fā)點(diǎn)，個(gè)人就可以借助組織的數(shù)據(jù)化平臺(tái)去放大自己的人力資源的效應(yīng)，就像剛剛提到的微信。