面對激烈的市場競爭，競爭雙方的力量對比往往十分微妙，它的對手往往看似強大無比，而它好像不堪一擊�？墒寝D(zhuǎn)眼間，局勢就可能被徹底顛倒。弱者和強者的位置可以隨時變換，而決定這一結(jié)果的正是雙方的領袖人物及管理團隊，這就是所謂的領導力。這離不開人力資源管理的實施。以下是yjbys小編為您整理的強化領導作用的人力資源管理，希望能提供幫助。
一、強化領導作用及團隊合作。
1、引進和培養(yǎng)卓越的領導者，構(gòu)筑企業(yè)核心團隊并使它高效運轉(zhuǎn)。
( l) 正確選擇核心團隊成員。
這里最重要的就是核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長，這樣才能使成員之間取長補短、互相配合，獲得“1 + l >2”的效果。試想一下，如果在一個核心團隊里大家的專長、能力和經(jīng)驗類似，那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少，就會產(chǎn)生管理學著名的 “木桶理論”所說的“短板”，永遠也達不到最大的儲水量。
( 2) 建立起信任關系。
正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎，要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，那么這個團隊怎么有可能進行有效的合作? 怎么有可能形成一個高效率的、富有凝聚力和戰(zhàn)斗力的團隊? 因此，作為企業(yè)的領導人，應該在團隊內(nèi)部營造相互信任的氛圍。
( 3) 合理、有效利用沖突。
團隊雖然著力使成員形成合作關系，但這并不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上，團隊上的沖突隨時都可能發(fā)生，有些是顯性的，有些是隱性的; 有些是建設性的，有些是破壞性的; 有些是認知層的，有些是情感上的; 有些可能危及企業(yè)存亡，有些可能不值一提。面對企業(yè)核心團隊中發(fā)生的沖突，作為企業(yè)領導者應該正確面對它、分析它、解決它，從而明朗團隊氣氛，提高團隊的整體績效。
2、靈活運用領導方式與領導風格。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分，只要對完成任務有好處，同時達到效率、效果最大化就好。作為企業(yè)的領導者，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成你自己獨有的領導方式與領導風格，進而影響你的員工潛力的發(fā)揮，影響整個企業(yè)的績效。從國內(nèi)外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據(jù)實際情況，有的放矢地指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉(zhuǎn)換，才能充分發(fā)揮出卓越的領導力。
二、柔性管理。
1、團隊管理。
企業(yè)是一個相關專業(yè)互相配合的團隊工作。良好的團隊合作、工作氛圍對工作的效率起著重要的作用，而這樣的激勵卻是公司目前所欠缺的。針對團隊的激勵，應努力提高員工的合作意識、團隊精神，為設計人員提供輕松的工作環(huán)境。穩(wěn)定的團隊，會對設計人員產(chǎn)生向心力，員工之間能彼此協(xié)調(diào)，良好的人際關系，能使設計人員感到愉悅，從而增加對工作的主動性和積極性。
2、工作自主性。
員工的工作是知識的綜合運用，工作的自主性、決策權(quán)、行動權(quán)對設計人員的工作態(tài)度、積極性有著不可忽視的影響。針對員工的激勵，主要應側(cè)重工作的多樣性與工作的自主性。單調(diào)、重復的工作會降低員工工作的熱情，在工作安排時，盡量考慮工作的輪換交替，使工作內(nèi)容豐富。管理者應強調(diào)對工作結(jié)果的監(jiān)督，而對工作的過程，應賦予設計人員自主權(quán)，讓其按照自己的方式進行設計工作。
3、彈性工作時間。
設計人員有別于其他技術人員的一個重要之處，就是設計人員的設計是一種創(chuàng)作，設計必然受到自然環(huán)境、實驗材料、技術、國家和地方的政策、規(guī)范、定額、指標等的限制。如果非要讓員工實行嚴格的坐班制，勢必影響和束縛他們的思維。因此，明智的管理者應該在工作時間上給設計人員更大的自由、更大的空間，讓設計人員盡情發(fā)揮。
三、有針對性的管理各類人才。
1、科技型人才的管理。
( l) 核心能力的傳遞。
對某項技術、資源的壟斷是造成核心員工難以管理的根本原因。一個相對理性的企業(yè)家，除了激勵現(xiàn)有核心員工外，另一個重要的任務是不能讓某一個核心員工在較長時間內(nèi)擁有或控制企業(yè)的關鍵技術和重要權(quán)力，縮短核心能力集中在少數(shù)員工身上的期限，建立一個傳遞核心能力的平臺。一種有效的管理工具就是在組織內(nèi)運用“文檔控制”： 每天對核心員工的工作流程、工作任務以文檔的方式記錄，并定期匯總存檔。當核心員工由于某種原因離開企業(yè)時，其留下來的文檔可作為其他員工學習及研究的資料。