中國的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾制約了人力資源的發(fā)展。要突破，就要求人力資源管理者首先在思維上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。以下是yjbys小編為您整理的HR思維的6大轉(zhuǎn)變，希望能對您有所幫助。

　　1、從利用人性弱點(diǎn)到激發(fā)人性向善

　　柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團(tuán)結(jié)，窩里斗。他說，一個(gè)日本人就是一頭豬，三個(gè)日本人就是一條龍，一個(gè)中國人是一條龍，但是三個(gè)中國人是一條蟲。著名社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通也說過，中國人就是表面上的集體主義，實(shí)際上是差序格局，核心是自我主義。

　　為了提高企業(yè)效率，很長一段時(shí)間，中國企業(yè)人力資源制度的設(shè)計(jì)都在利用中國人“不團(tuán)結(jié)窩里斗”的弱點(diǎn)。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質(zhì)是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的。

　　這種競爭的結(jié)果可能有助于提高效率，但同時(shí)也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺(tái)多了，團(tuán)隊(duì)合作精神很弱。反過來，西方在上世紀(jì)三四十年代從X理論過渡到Y(jié)理論，雖然Y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進(jìn)步，推動(dòng)西方管理制度的設(shè)計(jì)者開始從利用人性弱點(diǎn)轉(zhuǎn)向激發(fā)人性向善。

　　未來中國的人力資源管理變革一定不能只停留在簡單提升效率上，不能簡單地利用量化考評、計(jì)件工資和人與人之間的競爭來提高效率。效率不是管理的唯一目的，管理有著更偉大的使命。企業(yè)家和管理者在設(shè)計(jì)制度時(shí)一定要考慮激發(fā)員工人性向善和團(tuán)隊(duì)合作的力量。這樣激發(fā)出來的員工積極性才是具有恒久力量的。

　　2、從技術(shù)創(chuàng)新到體制創(chuàng)新

　　在很多企業(yè)，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級管理者缺乏執(zhí)行動(dòng)力，甚至反其道而行之—忽視相關(guān)既有規(guī)章制度，實(shí)際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。

　　與國家體制是關(guān)于國家政治權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排類似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級管理者在人事方面的責(zé)權(quán)利安排。很多企業(yè)對各級管理者責(zé)權(quán)利的安排沒有理順，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動(dòng)和實(shí)施。

　　一種情況是責(zé)任大權(quán)利小。一些企業(yè)決策者經(jīng)常要求企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人為整個(gè)企業(yè)或部門業(yè)績負(fù)責(zé)，但在具體的人事安排上，該企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人連選擇和配置副手的權(quán)力都沒有，甚至被剝奪了對副手進(jìn)行績效考核的權(quán)力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業(yè)負(fù)責(zé)人對著干，削弱負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價(jià)值被嚴(yán)重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設(shè)。

　　另一種情況是權(quán)利大責(zé)任小。一些企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當(dāng)帶來的不良后果負(fù)責(zé)，最后留下一個(gè)爛攤子和一群裙帶關(guān)系提拔上來的人，自己依然高升走人。

　　還有一種不正常的情況是責(zé)任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風(fēng)險(xiǎn)。在很多單位，管理者需要承擔(dān)人力資源變革的風(fēng)險(xiǎn)，但是管理者的薪酬、職務(wù)晉升等切身利益卻和改不改革沒有關(guān)系，那管理者為什么要冒風(fēng)險(xiǎn)推動(dòng)人力資源改革?

　　上述在人力資源管理上責(zé)權(quán)利不對等的情況在國內(nèi)企業(yè)相當(dāng)普遍。中國企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術(shù)推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步，首先要把各級管理者在人力資源上的責(zé)權(quán)利理順。唯有如此，企業(yè)管理者才會(huì)有內(nèi)在動(dòng)力去追求更加精細(xì)化的人力資源管理技術(shù)。反之，再好的人力資源技術(shù)和方案都只是擺設(shè)。

　　3、從制度建設(shè)到領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

　　在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出了問題，認(rèn)為方案太糙、不夠量化和細(xì)化，甚至苛責(zé)方案制定者把方案量化、細(xì)化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。

　　實(shí)際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進(jìn)都會(huì)受到支持，也會(huì)遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細(xì)化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　以績效考核為例，如果一個(gè)管理者領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結(jié)果是拉開收入差距還是實(shí)現(xiàn)平均分配，都有可能調(diào)動(dòng)員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導(dǎo)力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導(dǎo)致方案無法執(zhí)行下去。

　　未來企業(yè)需要加快推進(jìn)各級管理者的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。具體的工作包括提升高管團(tuán)隊(duì)的人才理念以及加大改革的魄力和決心;提高中層干部隊(duì)伍的人力資源執(zhí)行力;提高人力資源部門的業(yè)務(wù)知識(shí)水平和流程優(yōu)化能力;開展行動(dòng)學(xué)習(xí)，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn);等等。

　　4、從職責(zé)管理到能力管理

　　二十世紀(jì)以來，似乎所有中國企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理，但真正做到的很少。這是因?yàn)�，在機(jī)器工業(yè)時(shí)代出現(xiàn)的“崗位職責(zé)”體系，更多的是要求員工被動(dòng)地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個(gè)條件：第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責(zé)和員工的能力都相對穩(wěn)定。

　　但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化以及知識(shí)型員工強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)時(shí)代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責(zé)變動(dòng)頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責(zé)和員工能力的匹配情況。

　　針對這一顯著變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個(gè)人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會(huì)更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動(dòng)匹配崗位的變化，最明顯的一個(gè)表現(xiàn)是，如果一家企業(yè)某個(gè)崗位的職責(zé)說明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。