社會(huì)轉(zhuǎn)型，企業(yè)升級(jí)，HR也面臨戰(zhàn)略性調(diào)整的需要。如何才能提高自身業(yè)務(wù)能力，凸顯自身優(yōu)勢(shì)所在，HR不妨參考以下5點(diǎn)。
1、獲取業(yè)務(wù)知識(shí)
HR掌握著人力資源的廣泛知識(shí)，但他們也應(yīng)該有能力分析公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開(kāi)發(fā)人力資本。
德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用數(shù)據(jù)分析上，HR領(lǐng)導(dǎo)者是準(zhǔn)備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進(jìn)展，例如微軟和谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來(lái)分析候選人，IBM則利用海量的員工數(shù)據(jù)來(lái)建立更有效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
科技領(lǐng)域以外的公司也將分析學(xué)引入HR。信諾保險(xiǎn)利用復(fù)雜的數(shù)據(jù)來(lái)辨認(rèn)最佳員工，降低員工醫(yī)療成本。CornerstoneOnDemand公司的管理者利用呼叫中心軟件，對(duì)簡(jiǎn)單的工作進(jìn)行100多種分析，從而提高公司業(yè)績(jī)。
在很多公司中，首席信息官及其團(tuán)隊(duì)正嘗試?yán)么髷?shù)據(jù)來(lái)解決經(jīng)典的HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定人力管理的議題，他們需要相關(guān)人才進(jìn)行數(shù)據(jù)分析回答這些問(wèn)題，或者與公司內(nèi)部的其他部門(mén)進(jìn)行合作，否則，一旦基本的HR問(wèn)題由他人解開(kāi)，HR人員就將飯碗難保。
2、杜絕浪費(fèi)時(shí)間
HR在大量缺乏影響力的項(xiàng)目中浪費(fèi)心血。以如今的代溝問(wèn)題為例，很少有證據(jù)證明職場(chǎng)代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長(zhǎng)管理者要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到千禧一代有什么特殊的問(wèn)題。然而很多HR部門(mén)花費(fèi)大量的精力來(lái)關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問(wèn)題相比，HR顯然不該把時(shí)間花費(fèi)在員工中的某個(gè)群體上，不單單是千禧一代，每個(gè)人都有敬業(yè)度和滿(mǎn)意度上的問(wèn)題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對(duì)他們進(jìn)行特殊對(duì)待，這屬于越權(quán)管理。
3、設(shè)定議題
與任何職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對(duì)公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來(lái)管理這些工作。幾年前，一位領(lǐng)先公司的HR領(lǐng)導(dǎo)者被問(wèn)及他獲得成功的關(guān)鍵。這位經(jīng)歷多次重組而屹立不倒的HR經(jīng)理回答道：“我做CEO讓我去做的事。”盡管與CEO對(duì)著干從來(lái)不是明智之舉，但問(wèn)題是有太多的HR管理者被動(dòng)等待上級(jí)指出他們應(yīng)該去解決的問(wèn)題。如果一家公司在高管突發(fā)心臟病后才推出員工健康計(jì)劃，或者當(dāng)老板的女兒進(jìn)入公司后才推出性別平權(quán)舉措，那么這樣的HR團(tuán)隊(duì)肯定無(wú)法引領(lǐng)變革。
CEO和其他部門(mén)的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專(zhuān)家，他們常常沒(méi)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。過(guò)去高管是從內(nèi)部提拔，他們會(huì)參與公司培訓(xùn)項(xiàng)目和崗位輪換。如今的高管很少有這樣的機(jī)會(huì)來(lái)向經(jīng)驗(yàn)豐富的HR同事學(xué)習(xí)有效的人才管理實(shí)踐知識(shí)。因此HR團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個(gè)與人才相關(guān)的管理話(huà)題。例如：
裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的報(bào)告，只有1/3公司HR能參與到裁員的決策中。這顯示出HR的影響力是如此微弱，盡管他們?cè)谶@方面的經(jīng)驗(yàn)最為豐富。
招聘。HR深知，結(jié)構(gòu)有序的面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多組織允許毫無(wú)面試培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)的管理者通過(guò)直覺(jué)進(jìn)行面試并決定雇用人選，這不但大大提高了低質(zhì)量招聘造成的人力成本，更增加了公司受到訴訟的風(fēng)險(xiǎn)。
靈活工作制。控制欲過(guò)強(qiáng)的直線經(jīng)理常常反對(duì)自由工作制和遠(yuǎn)程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些制度對(duì)工作效率的提升大有裨益。
績(jī)效管理。大約10年前，一些高管認(rèn)為管理者在評(píng)估下屬時(shí)不夠強(qiáng)硬，于是發(fā)明了強(qiáng)制性績(jī)效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進(jìn)做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚(yáng)光大”的通用電氣公司，因?yàn)槠髽I(yè)高管終于認(rèn)同HR長(zhǎng)久以來(lái)的觀點(diǎn)：管理者在與下屬?lài)?yán)肅討論績(jī)效和發(fā)展的問(wèn)題之前，他們需要培訓(xùn)、時(shí)間和適當(dāng)?shù)募?lì)。HR應(yīng)該在每項(xiàng)事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點(diǎn)的證據(jù)。”
4、聯(lián)系實(shí)際
HR應(yīng)該根據(jù)行業(yè)和公司的不同情況制定人力資源政策，應(yīng)對(duì)今天的挑戰(zhàn)。專(zhuān)業(yè)知識(shí)必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時(shí)機(jī)。舉例來(lái)說(shuō)，HR不僅需要知道如何制定廣泛的股票期權(quán)計(jì)劃，還需要了解這種計(jì)劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類(lèi)計(jì)劃會(huì)加劇薪酬系統(tǒng)的不確定性，讓公司難以控制。因此在經(jīng)濟(jì)前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類(lèi)期權(quán)計(jì)劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng)員工感覺(jué)到他們的行為有能力影響公司的股價(jià)表現(xiàn)時(shí)，這類(lèi)計(jì)劃才能生效。
印度Infosys公司則利用課堂向員工們傳授崗位需要的情境知識(shí)。公司培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和文化，例如如何為德國(guó)的化學(xué)公司定制IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開(kāi)發(fā)新的工具來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。
5、彰顯財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)
20世紀(jì)90年代末，勞動(dòng)力市場(chǎng)緊俏之時(shí)，《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一篇文章描述了在希爾斯百貨公司，HR團(tuán)隊(duì)改善了員工的工作態(tài)度，這帶來(lái)了更好的客戶(hù)體驗(yàn)和更高的店鋪利潤(rùn)。但自此之后，很少有HR部門(mén)向外界展示他們的舉措能提高公司利潤(rùn)。盡管其他職能部門(mén)計(jì)算投資回報(bào)的歷史已經(jīng)長(zhǎng)達(dá)20多年，但很多HR部門(mén)仍舊對(duì)投資回報(bào)率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和輪崗能否為公司帶來(lái)價(jià)值
IBM最近決定留下那些技能過(guò)時(shí)的IT顧問(wèn)。公司會(huì)為愿意參與的員工提供每周一天的在崗培訓(xùn)，但員工必須分擔(dān)培訓(xùn)帶來(lái)的成本。該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)顯而易見(jiàn)：公司在招聘上節(jié)省的費(fèi)用是培訓(xùn)成本的兩倍。
用這種方式對(duì)項(xiàng)目的成本和貢獻(xiàn)進(jìn)行量化，HR就能將人才決策轉(zhuǎn)換為一種業(yè)務(wù)決策。