時代在發(fā)展，競爭在加劇，互聯(lián)網(wǎng)+來臨，除了給hr帶來了機遇，也讓hr的管理面臨了以下八大挑戰(zhàn)。

　　一、人才供應鏈打造與人才防護鏈構建的挑戰(zhàn)

　　在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，選人比培養(yǎng)人更重要。既要打造人才供應鏈，找到最聰明、最能干的人，又要構筑人才被挖角的防火墻(人才防護鏈)。

　　1、人才供應鏈打造的挑戰(zhàn)

　　招募部門專家化。傳統(tǒng)企業(yè)積極應用互聯(lián)網(wǎng)技術進行轉型升級、經(jīng)營改造，最稀缺的人才是領軍的經(jīng)營人才及互聯(lián)網(wǎng)技術研發(fā)人才，企業(yè)如何去搜索并識別那些最聰明、最能干、最有興趣的人，是人才招募部門面臨的核心命題。這對人才招募部門選人的能力、選人的技術、選人的標準提出了新的要求�，F(xiàn)在很多企業(yè)招募是全球人才招募，人力資源部門本身的專家化水平也是巨大挑戰(zhàn)。

　　跨界人才思維。過去用人才可能是基于行業(yè)、基于企業(yè)自身特點，到了產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，是實體經(jīng)濟人才與虛擬經(jīng)濟人才的相互交融，企業(yè)要生產滿足消費者需求的好產品，需要不同領域的頂尖人才參與，用人需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，請了不少歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，完全是跨界的人才組合。

　　粉絲人力資本。一個企業(yè)要將各方面所需要的人才都招到并擁有，不現(xiàn)實也難以實現(xiàn)，但可以通過積累粉絲人力資本，在企業(yè)的粉絲、產品的粉絲中尋找到能夠為我們提供產品創(chuàng)新、創(chuàng)意的人才，構建特殊的粉絲人力資本社群，使得人力資本不僅僅限于企業(yè)內部，更要能夠充分利用到全球的人力資本。某種意義上，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的迭代創(chuàng)新需要粉絲客戶參與，人力資本需要拓展到客戶，在客戶中尋找能粉絲，在與粉絲的互動的過程中逼近消費者真正的需求。

　　人才潛能二次開發(fā)。再就是，基于互聯(lián)網(wǎng)轉型以及產業(yè)轉型，需要對人才必須進行轉型與能力提升。這包括對存量人力資源的潛能開發(fā)、能力轉型與新領導力的發(fā)展，以及對增量人才進行二次開發(fā)和評估。比如一個互聯(lián)網(wǎng)技術人才到了傳統(tǒng)企業(yè)，不是簡單地讓他去做電商，或者讓他簡單地去做互聯(lián)網(wǎng)的技術，實際上要對他的能力進行二次開發(fā)，更好地適應企業(yè)的要求。

　　2、人才防護鏈構筑的挑戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)經(jīng)濟、實體經(jīng)濟與虛擬經(jīng)濟在相互融合的過程中，企業(yè)必然面臨著人才的競爭，企業(yè)如何來構筑人才被挖角的防火墻是另一重挑戰(zhàn)。要留住高素質的人力資本，要留住那些特殊的人力資本，僅僅是簡單用工資已不能湊效，需要用期權、金手銬留人，包括建立共同投資基金、開發(fā)人力資源流動趨勢模型、同業(yè)競止以及簽訂一些互不挖角協(xié)議等等舉措去避免人才流失。企業(yè)不僅要全球挖人，還要防止人才被挖。

　　二、角色、定位、職能轉型與新能力的挑戰(zhàn)

　　轉型不是一蹴而就，不可能說改造就能輕而易舉實現(xiàn)，我們從理念、觀念、技術、業(yè)務體系的創(chuàng)新上，都需要進行系統(tǒng)的變革。

　　1、面臨新角色的轉換與新定位

　　在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源部門到底扮演什么角色，如何重新定位，如何職能轉型與能力提升，這些都是傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理新的課題。從整個人力資源管理的發(fā)展大趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰(zhàn)略與業(yè)務伙伴角色，走向專家中心與共享中心定位。

　　2、新趨勢：人力資源管理平臺化(三支柱模型)

　　目前國內的一些優(yōu)秀企業(yè)，像華為、騰訊，都開始推行三支柱模型，按照三支柱模型賦予人力資源管理新職能。

　　三支柱模型把人力資源管理分成三個部門，一個是人力資源專家中心(COE)，像現(xiàn)在華為專門有全球COE中心，COE中心包括戰(zhàn)略參與、流程優(yōu)化、制度制訂、確定標準、文化培養(yǎng)。第二個是人力資源共享平臺部(SSC)，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理等。像騰訊已經(jīng)不再叫它人力資源平臺部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各個分子公司，各個業(yè)務單元需要共享的一些人力資源的服務全部放到平臺部來進行。第三個是人力資源業(yè)務伙伴(HRBP)，主要負責人力資源政策落定、制度落定、了解各個業(yè)務系統(tǒng)的需求，為各個業(yè)務系統(tǒng)提供業(yè)務支撐，它是一個派出機構，提供人力資源的個性化的解決方案。所有這些變化，意味著人力資源的組織結構發(fā)生了革命性的變革。

　　3、多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿足三支柱模型的條件

　　第一，專家型人才稀缺。三支柱模型構建是基于客戶的流程化組織，人力資源管理的戰(zhàn)略層次與業(yè)務驅動。其應用適合于人才高度密集、人力資源管理水平高的企業(yè)，而中國絕大多數(shù)企業(yè)連人力資源的專業(yè)職能都沒有建立。你要搞人力資源專家中心，企業(yè)內部就要建立起專家權威，讓專家在重大政策制訂、公司決策上有投票權。我們很多企業(yè)人力資源部門地位本身就很低，根本沒法參與企業(yè)決策，所設計出來的政策制度通常也得不到高層的認可，另外專家型人才本身就很稀缺，所以，專家中心形同虛設。

　　第二，基于大數(shù)據(jù)人力資源管理的基礎薄弱。建立人力資源平臺共享服務中心是大數(shù)據(jù)人力資源管理，平臺需要實現(xiàn)人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化和流程權威。我們很多集團公司，連多少員工、員工基礎信息都沒有，更談不上什么大數(shù)據(jù)。但作為發(fā)展趨勢來講，未來人力資源要提高效率，還是要走上平臺化、共享化之路。

　　第三，HRBP專業(yè)能力短缺。目前的現(xiàn)狀是，HRBP基本上都是一些沒有經(jīng)過人力資源專業(yè)訓練的業(yè)務人員在做，沒有系統(tǒng)學過人力資源專業(yè)知識，沒有系統(tǒng)的理論和技術框架體系，導致HRBP沒有專業(yè)的自信，也使得HRBP真正派到各個業(yè)務系統(tǒng)的時候，發(fā)揮不了作用。像華為、騰訊都面臨這個問題，就更別說國內其它企業(yè)了。

　　4、三大系統(tǒng)面臨協(xié)同與閉環(huán)運營的巨大挑戰(zhàn)

　　很多企業(yè)上了三支柱模型以后，依然面臨著三個部門之間的協(xié)同、閉合循環(huán)運營的困境。

　　三支柱模型的核心是基于客戶價值，真正把人才當成客戶為他們提供的共享交互服務，上要對接戰(zhàn)略，為公司戰(zhàn)略服務，下要員工服務，為業(yè)務經(jīng)理服務。企業(yè)整個流程體系，必須基于內部客戶關系來構建人力資源的業(yè)務流程，而我們現(xiàn)在很多企業(yè)的業(yè)務流程，根本不是基于客戶價值來構建人力資源的業(yè)務流程體系，使得三大系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)有效協(xié)同與閉環(huán)運營。