激勵(lì)機(jī)制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。經(jīng)常有朋友問我，你講了那么多激勵(lì)方法，哪一種是最好的呢?我向他們講了這樣一事件。

　　20世紀(jì)70年代，美國企業(yè)生產(chǎn)率低下，經(jīng)濟(jì)增長停滯。相比之下，日本企業(yè)生產(chǎn)效率高，而且經(jīng)濟(jì)增長率高。當(dāng)時(shí)美國學(xué)界都在研究“為什么日本企業(yè)效率高”，“為什么日本增長世界第一”。于是有經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理專家到日本考察日本企業(yè)。他們發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)普遍采取了分享制這種激勵(lì)方式，這種制度把員工的利益與企業(yè)整體利益聯(lián)系在一起，有效地激發(fā)了員工的工作積極性。美國人認(rèn)為，分享制是日本企業(yè)高效率的秘密武器。他們回國后宣傳日本的分享制。哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授魏茨曼曾寫過一本名為《分享經(jīng)濟(jì)》的書，認(rèn)為分享經(jīng)濟(jì)是最有效率的經(jīng)濟(jì)。該書當(dāng)時(shí)被稱為“自凱恩斯以來最好的經(jīng)濟(jì)思想”。在這些專家的倡導(dǎo)之下，個(gè)別美國企業(yè)也試行分享制。結(jié)果卻出乎這些專家意料之外，試行分享制的企業(yè)無一成功。

　　為什么在日本成功的分享制在美國并不成功呢?原因在于兩國的文化與制度背景不同。日本是東方文化傳統(tǒng)，崇尚集體主義，企業(yè)員工都有一種企業(yè)榮、個(gè)人榮，企業(yè)發(fā)展、個(gè)人受益的思想。這時(shí)分享制就可以把員工個(gè)人利益與企業(yè)整體利益聯(lián)系在一起。同時(shí)，日本企業(yè)實(shí)行終生雇用制，員工相信可以等待到分享企業(yè)成功的好處。美國則不同。美國是西方文化傳統(tǒng)，崇尚個(gè)人主義，以個(gè)人利益為中心，同時(shí)企業(yè)實(shí)行合約制雇傭制度，員工的流動性大。在這種背景之下，員工不會等待企業(yè)成功之后再分享利益，要求即時(shí)回報(bào)，效率工資就比分享制有效得多。分享制在日本的成功和在美國的失敗說明，某種激勵(lì)方式的成功在相當(dāng)大程度上取決于其環(huán)境。這就是桔生淮南為桔，生淮北則為枳的道理。

　　激勵(lì)機(jī)制的原理是共同的，簡單的，即從人是利己的這一前提出發(fā)，把個(gè)人利益與個(gè)人業(yè)績聯(lián)系在一起，按貢獻(xiàn)付酬。但當(dāng)把這一原理應(yīng)用于現(xiàn)實(shí)時(shí)就沒那么簡單了�，F(xiàn)實(shí)世界的情況千差萬別，千變?nèi)f化，激勵(lì)機(jī)制起作用的方式也各種各樣。世界上沒有放之四海而皆準(zhǔn)的激勵(lì)方式。一種激勵(lì)方法好還是不好，取決于它有用還是無用，正如一種藥品好不好要看療效一樣。判斷一種激勵(lì)機(jī)制是否成功，就看它能否提高效率。因此，我們在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)具體的實(shí)際情況采取行之有效的激勵(lì)機(jī)制。換言之，設(shè)計(jì)成功激勵(lì)機(jī)制的因素不僅僅是了解理論，還要了解實(shí)際情況，活用這些基本原理。

　　各國不同的企業(yè)都有自己成功的激勵(lì)機(jī)制，但我們不能生搬硬套。在美國，股票期權(quán)是一種有效的激勵(lì)機(jī)制，有90%以上在納斯達(dá)克上市的企業(yè)都采用了這種激勵(lì)機(jī)制。郭士納就任IBM的CEO之后也采用擴(kuò)大股票期權(quán)的方法使這家老公司起死回生。但在中國，目前實(shí)行股票期權(quán)的條件還不成熟。實(shí)行股票期權(quán)要有兩個(gè)條件。一是股市是完善的，能反映企業(yè)贏利能力的變動，即影響各種股票價(jià)格變動的主要因素是企業(yè)長期贏利能力。二是企業(yè)贏利能力的變動能反映企業(yè)高層管理者(獲得股票期權(quán)者)的努力程度和業(yè)績，即企業(yè)長期盈利能力與高層管理者的努力密切相關(guān)。在中國，目前這兩個(gè)條件都不具備。中國的股市還不完善，影響股市價(jià)格的主要還不是企業(yè)贏利能力，而是其他因素。中國企業(yè)的長期贏利能力在相當(dāng)大程度上受其他因素——例如國家政策——的影響。一些國有企業(yè)的贏利能力更多地來自國家賦予的行政性壟斷地位，對國有資源的無償使用，以及某些政策優(yōu)惠。在這樣的企業(yè)當(dāng)CEO，再不努力，贏利也多，股份也高，從股價(jià)上升中獲得利益并不能起到激勵(lì)作用。

　　中國正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)形態(tài)還不是標(biāo)準(zhǔn)化的。各種類型的企業(yè)差別很大。國有企業(yè)與民營企業(yè)不同。國有企業(yè)中行政性壟斷企業(yè)與競爭性企業(yè)不同。民營企業(yè)中股份制企業(yè)與家族企業(yè)不同。甚至同一類企業(yè)中，所處地區(qū)不同，行業(yè)不同，規(guī)模不同，員工文化背景不同，也都對激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。了解激勵(lì)機(jī)制的原理并不難，把這些原理運(yùn)用到不同的企業(yè)中才是最難的。一些號稱著名的咨詢公司不去深入了解企業(yè)的實(shí)際情況，下車伊始就拿出了一套激勵(lì)機(jī)制，看起來洋洋大觀，講起來頭頭是道，但用起來卻不見效。這正是因?yàn)樗鼈兺��?ldquo;有用的才是好的”這一簡單原理。我經(jīng)常奉勸企業(yè)家朋友，千萬別上這些有意無意的騙子們的當(dāng)。

　　設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的唯一正確途徑是從自己企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，遵循有效、實(shí)用的原則。企業(yè)的實(shí)際情況在不斷變動，激勵(lì)機(jī)制也要與時(shí)俱進(jìn)。在一個(gè)企業(yè)從家族制變?yōu)楣煞葜苹驈膰�有制變�(yōu)楣煞葜频倪^程中，激勵(lì)機(jī)制決不能一成不變�？讨矍髣τ肋h(yuǎn)是蠢人的作法。企業(yè)是在不斷變革與創(chuàng)新中前進(jìn)中，這種變革與創(chuàng)新也包括激勵(lì)機(jī)制的變革與創(chuàng)新。記住這些原則，企業(yè)就可以創(chuàng)造出適合自己的激勵(lì)機(jī)制，就可以有效地運(yùn)行。