企業(yè)的競爭根本就是人才的競爭，公司的事業(yè)追求必須與每個人的事業(yè)追求相統(tǒng)一，要讓每個人在為公司工作的同時，使自己的“美夢”成真。“人本管理”，正是以人力戰(zhàn)略為導(dǎo)向，確立求人、用人、育人、晉人與留人等人才觀，使企業(yè)在激烈的市場拼殺中戰(zhàn)勝對手。知識型員工與非知識型員工相比，又具有許多不同。
一、知識型員工面面觀
與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質(zhì)、價值觀念、工作方式等方面有著諸多特殊性：
第一，專業(yè)水平與職業(yè)道德素質(zhì)。
知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能;大多具有較高的個人素質(zhì)，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學(xué)習(xí)能力，寬泛的知識層面等等。在職業(yè)道德素質(zhì)方面，由于知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)和信息，如果職業(yè)道德很差，對公司會造成很大的危害。所以，在招聘知識型員工的時候，有的公司要求員工有原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他以往在工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。
第二，極高的創(chuàng)造性和自主性。
知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運轉(zhuǎn)，受制于物化條件的約束。
第三，工作成果不易加以直接測量和評價。
知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團(tuán)隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值并給予合理薪酬帶來了一定困難。
第四，基本管理素質(zhì)。
與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團(tuán)隊中，沒有專業(yè)的管理者，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，負(fù)責(zé)團(tuán)隊成員工作的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。
第五，自我實現(xiàn)價值的強烈愿望。
知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
第六，工作選擇的高流動性。
知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。
二、招聘知識型員工的管理流程
招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說，都是一個很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。例如，HP公司面試知識型員工的程序是5個以上的經(jīng)理和應(yīng)聘者一起面談，實行一票否決制，就是只要參加面試的人中，有一個人表示不同意，這個人就不能進(jìn)入HP。微軟的招聘口號是“我們只招最聰明的人。”在微軟，每一個管理人員在隨時提醒自己，雇傭比自己更聰明的人，更有創(chuàng)新能力的人，這才對得起公司。這些企業(yè)都把尋找合適的人才放到一個戰(zhàn)略的高度。即使在人才競爭激烈的情況下，它們都沒有降低對員工的雇傭標(biāo)準(zhǔn)。并且在人才招聘選拔過程中投入了大量人力物力，以保證招聘的質(zhì)量和數(shù)量符合公司要求，保證在一開始就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過程中的招聘程序包括哪些方面呢?
1、找到符合企業(yè)文化的人才
人員的層次不同，招聘要點也應(yīng)有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來的發(fā)展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適的人才呢?一，要認(rèn)真分析企業(yè)需要什么樣的人，招聘要符合企業(yè)文化的需求。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)、對個人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。二，人才需求分析。很多企業(yè)并沒有制定完整的人力資源規(guī)劃。往往是下面部門報什么就被動地招什么，沒有一個長期的打算。應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下，對公司現(xiàn)有人員進(jìn)行分析，對需要配備的人員進(jìn)行統(tǒng)計與預(yù)測。三，制定完整的崗位說明書。崗位說明書說明了公司為什么要設(shè)立此崗位及此崗位的職責(zé)、權(quán)限及任職資格要求等。這些是保證公司招到合適人才的基礎(chǔ)。
2、招聘規(guī)劃管理
第一，為了確保在適當(dāng)?shù)臅r候，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的知識員工，企業(yè)的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，將其組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要通過哪些人來實現(xiàn)這個目標(biāo)。在做規(guī)劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對其現(xiàn)有的人力資源情況進(jìn)行科學(xué)評價。根據(jù)評價結(jié)果，人力資源部門可以掌握目前人力資源的短缺程度，包括數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩個方面。
第二，根據(jù)評價結(jié)果，可以決定要招人員的數(shù)量和類型。招聘重要崗位或重點知識型員工，以及中層管理人員以上的職位，要由公司高層討論及批準(zhǔn)，有些公司還要報請董事會批準(zhǔn)。
3、招聘渠道管理
人力資源部門開始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌銮闆r、工作職位的類型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通�？梢栽趯W(xué)校或公共就業(yè)機(jī)構(gòu)尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
很多公司，特別是優(yōu)秀的公司往往會直接到學(xué)校去招聘新人，而且比例是用人計劃中相當(dāng)大的。招聘應(yīng)屆生往往會以較小的代價獲得極有潛力的人才。另外，幾乎所有的企業(yè)都建立了內(nèi)部招聘渠道。“員工推薦”是尋找合適人才的一個有效的相對成本較低的辦法。在深圳的高科技公司中，只要某人推薦的知識員工工作時間超過1個月，公司就獎勵他1000元。
4、招聘考核與面談
定義清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢地去尋找需要的人才。如何用比較少的成本找到合適的人，并保證招聘的質(zhì)量呢?有效的控制方法和渠道是很重要的。
第一，通常需要一個科學(xué)的甄選過程。幾乎所有的組織都會要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓應(yīng)聘者填上姓名、地址、聯(lián)系方式的簡表，也可能是一份綜合性的個人履歷表，要求仔細(xì)填寫個人的簡歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認(rèn)真填寫，因為其中有些硬性的、可證實的資料可以作為某些工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者很可能根據(jù)其中一些欄目反映的與所申請職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權(quán)評分。
第二，學(xué)歷控制。相當(dāng)多的知名企業(yè)往往只錄用重點院校的畢業(yè)生。雖然，成績不是決定因素，但是可以在一定程度上反映出學(xué)習(xí)能力和智力水平。
第三，知識和技能考核。要注意避免以點帶面，對細(xì)節(jié)的詢問是最能夠反映出員工真實水平的。比較客觀的做法，是輔之以技能筆試。筆試的內(nèi)容最好是由企業(yè)的有關(guān)專家準(zhǔn)備，可以是建立一個有相當(dāng)數(shù)量題目的題庫，以保證全面性和考核的準(zhǔn)確性。
第四，素質(zhì)考核。素質(zhì)考核的方法主要是在面談中進(jìn)行有效溝通和觀察。根據(jù)特定的素質(zhì)模型，采用關(guān)鍵行為訪談法的方法是比較好的：要求應(yīng)聘者描述具體的工作項目，進(jìn)行實際行為的了解，遠(yuǎn)比設(shè)計一些古怪的問題有效。也有一些大型的企業(yè)，比如IBM、寶潔公司招聘筆試都會涉及大量的素質(zhì)和智力題目。通過筆試進(jìn)行素質(zhì)考核，要求題目是精心設(shè)計的，設(shè)計的難度也是相當(dāng)大的。
第五，面談流程。面談一般不會是一次或是一個人就可以決定的。一般是采用多人同時面談和增加面談的次數(shù)。創(chuàng)造一個相對寬松，有利于溝通的氛圍也是面試過程要注意的。由于面試是應(yīng)聘者第一次接觸企業(yè)，很多企業(yè)強調(diào)面試的方法就要反映出公司的企業(yè)文化和特點，以便吸引到喜歡這種特點的優(yōu)秀人才。同時，面試者本身的素質(zhì)和技巧、判斷力也是關(guān)鍵的�？梢灾付承┤藶樘囟ǖ拿嬖囐Y格人，進(jìn)行一定的培訓(xùn)。
總之，要找到你需要的人，遠(yuǎn)不是一件容易的事情。找到合適的人，是構(gòu)建企業(yè)優(yōu)勢的第一步。
5、質(zhì)量控制
第一，人力資源管理者對候選人的申請資料進(jìn)行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對這些硬性資料進(jìn)行核對，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險。
第二，進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開支。
第三，簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。
三、面試知識型員工的技能
面試是整個招聘工作中的核心部分，是供需雙方通過正式的交談，達(dá)到使企業(yè)能夠客觀了解應(yīng)聘者的語言表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個人修養(yǎng)、邏輯思維能力、業(yè)務(wù)知識水平、工作經(jīng)驗等綜合情況;應(yīng)聘者能夠了解到更全面的企業(yè)信息和自己在該企業(yè)的發(fā)展前景的目的的全過程。通過面試，企業(yè)可以判斷應(yīng)聘者是否適合企業(yè)，應(yīng)聘者也可以通過個人期望和現(xiàn)實情況的相比較，判斷企業(yè)是否適合自己發(fā)展。那么，如何提高面試的效率，并且通過面試準(zhǔn)確判斷誰是適合企業(yè)的人才，并且吸引這些人才呢?