中國有著5000年文化歷史，人類有著幾億年的進(jìn)化過程，無論是在那年代與時期，都無法脫離社會，而社會組成是由眾多的人組成，無論是從事任何一項事務(wù)，只要不是個體，我們都無法離開人力資源管理這個主題。
從遠(yuǎn)古時代的聚眾耕種到古代的私人加工再到近代的形企業(yè)經(jīng)營，人類的需求在不斷的變化同時，產(chǎn)品的實現(xiàn)模式也在不斷的變化更新，并向著理想化的方向進(jìn)步。
我們這一代人所接觸到都是企業(yè)化的經(jīng)營，縱觀世界名企，微軟、蘋果、三星、諾基亞，中國的華為、中興、富士康、比亞迪，企業(yè)就算再強大，不管你是人事高科技研發(fā)還是從事加工制造業(yè)，都規(guī)避不了企業(yè)的最基本的宗旨，以人為本，不管企業(yè)核心的人才還是基層的生產(chǎn)工人，他們都是企業(yè)的財富，只有我們不斷聚積財富我們的企業(yè)才會繁榮昌盛，立于不敗之地。
人力資源也稱為企業(yè)的原動力，只要企業(yè)在運作就離不開人的參與，但面對21世紀(jì)的到業(yè)，國內(nèi)各行各業(yè)緊鑼密鼓，企業(yè)的繁榮與興起也面臨著人才的需求與管理，風(fēng)生水起的繁榮景象最令企業(yè)頭痛問題也便之出現(xiàn)，放在現(xiàn)在企業(yè)面前的人力資源管理存在著六大難題等待著我們?nèi)フ鞣?/p>
1、建立有針對性的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，發(fā)果一個企業(yè)缺少了靈魂則無法找到方向，那么它的路就無法走遠(yuǎn)，也無法讓企業(yè)的人員有所共知，共鳴，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。
當(dāng)代企業(yè)如何建立適用于企業(yè)的企業(yè)文化對于一個公司而言至關(guān)重要，首先我們要明確我們企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和產(chǎn)品定位(可適時調(diào)整)，要明確我們企業(yè)對社會所承載的責(zé)任，對員工所承載的責(zé)任，對企業(yè)股東所承載的責(zé)任，當(dāng)我們企業(yè)文化包括了我們所關(guān)聯(lián)的責(zé)任以后就難找出我們各個層面的共知共鳴點，從而增加企業(yè)各層人才的凝聚力，共同實現(xiàn)企業(yè)的運作目標(biāo)。
企業(yè)文化建立需要一個長期的過程，從我們的耳聞目染到我們不斷培訓(xùn)，組織活動，公司高層的重視度，以及員工的一言一行都宣染著我們企業(yè)文化樹立的效果，堅持向著企業(yè)的目標(biāo)去實現(xiàn)是企業(yè)文化建立的支點，長期的堅持企業(yè)文化宣傳與改進(jìn)是企業(yè)文化建立成功與否的關(guān)鍵。
2、人力資源管理人才試用制度
現(xiàn)在企業(yè)人才的招聘很有意思，很多企業(yè)人才進(jìn)去了，只要通過了面試這一關(guān)就很少有被因為工作能力不足被開掉的，有人會說這是中國的人文化的影響，但實質(zhì)上作為公司的人力資源部門的主要工作責(zé)任是什么，找到適合公司發(fā)展的人才，不是找人，不是有個人面試進(jìn)來了上班就行，中國的企業(yè)做不起來有很大一部份取決于人力資源的管理不到位。
公司在人才資源編制內(nèi)的人員招聘，明確崗位職責(zé)及系列的要求后對內(nèi)或?qū)ν膺M(jìn)行人員招聘，面試工作要做充份的準(zhǔn)備，對德智體做全面的測試，同時要清晰的表達(dá)此崗位的職業(yè)規(guī)劃，以讓應(yīng)職人員也能充份的了解到該崗位的性質(zhì)，以免最后不斷產(chǎn)生人員的流動或崗位無法產(chǎn)生效益。
其實人員面試再細(xì)致也存在一定的局限性，只有在真正的工作崗位進(jìn)行實質(zhì)性的工作應(yīng)用后才能判斷此人的實質(zhì)工作能力，而實際的工作能力直接影響到公司的效益和發(fā)展，人員到崗一般公司規(guī)定試用期為三個月，有的特殊崗位試用期更長，新招聘人員在試用期內(nèi)應(yīng)有完善試用期要求，這個人力資源部提前要有明確的要求，以免因用人部門產(chǎn)生庇護(hù)的可能性，一切以實際業(yè)績數(shù)據(jù)說話，如果一個人在試用期內(nèi)都不努力或無法勝任工作，在正式以后可想而知他會怎么樣，所以人力資源部要正確的招聘運用人才必須有效的控制人員的試用期，這是找到適合企業(yè)人才的重要環(huán)節(jié)。
3、如何尋求與企業(yè)價值對等的人才
也就時尋求適合企業(yè)崗位平臺，尊重企業(yè)文化的價值觀，能為企業(yè)創(chuàng)造實際效益的人才，我們的企業(yè)招聘人才不一定都是需求高新人才，第一個崗位都有不同的需求，高新人才也就意為著高薪的報酬，所尋找到適合企業(yè)的人才才是人力資源招聘的基本點。
現(xiàn)在很多企業(yè)對于人才的需求是只進(jìn)不出，忽略了人才的實際適用點，對人才評估在于占崗在編，而非在崗適崗，對于崗位責(zé)任擔(dān)當(dāng)也沒有明解恒定，更有因人事關(guān)系的情
企業(yè)在尋求一個崗位人才之前應(yīng)該明確該崗位的工作職責(zé)，以及在試用期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的工作業(yè)績效果，同時要求記錄在工作期間的工作內(nèi)容及業(yè)績情況。
人力資源管理部門應(yīng)建立每個人員的工作業(yè)績評估記錄，實時記錄員工的工作情況及業(yè)績，以定時的給予升職加薪作為實際評估依，同時也可用做對于一些沒有實用價值的人給出合理的處理辦法，以為公司有效的合理利用人力資源，同時也能有效留住對公司真正有用的人才。
4、企業(yè)崗位編制的管控
每一個企業(yè)的發(fā)展都是從小到大，從人少到人多，在不同的發(fā)展階段又不同的人力資源需求，但真正有多少企來去評估規(guī)劃過企業(yè)所需要的人力資源需求是否真正的合理，有無人力資源需求配置表，有沒有每一個人都實際去跟蹤其人員的實用性，很多時候是一個崗位加上去了就再降不下來了，到最終就是公司事還是那么多，人卻不斷的在增加，甚至增加了幾倍，這就是最大的人力資源浪費。
在企業(yè)的發(fā)展過程中我們的人力資源部首要任務(wù)就要制定符合企業(yè)體制發(fā)展的人力資源需求表，包括人員的素質(zhì)要求及為公司能創(chuàng)造什么樣的業(yè)績，都要確切務(wù)實的去制定，再通部門會議進(jìn)行定案，隨之就部門人員的配置及業(yè)績考核了，可以將企業(yè)的年度要實現(xiàn)的目標(biāo)交給部門去實現(xiàn)和操作，人力資源評估過程效果就行了。
5、人才的實際業(yè)績評估
企業(yè)要正常發(fā)展就必須懂得公平公正的對待有能力適用的人才，那么我們怎樣才能體現(xiàn)出對人才的公平公正，人性最終的體現(xiàn)就是自私，工作的最大目的就是利益驅(qū)使，只要有利益的地方就一定會有利益沖突，那么我們要如何去避免這種利益沖突就是對人力資源平衡的關(guān)鍵，每一個人都是有自己的知我認(rèn)可價值，同時也有他人也就是我們現(xiàn)在所說的雇傭認(rèn)可價值，正常的情況下這兩種價值如果成正比就不會出現(xiàn)異常情況，可以平行前進(jìn)，但一旦這兩種價值出現(xiàn)一定比例的偏差或不對等的情況下就會出現(xiàn)雙向的人員流失。
對于通過了人力資源部及本部門試用轉(zhuǎn)正的員工，在工作過程中業(yè)績也必須有詳細(xì)的考核條件，員工的能力同職位的高低，同公司的發(fā)展以及很多的外界因素有關(guān)系，但有一個值是不變的，那就是對公司的貢獻(xiàn)業(yè)績，不同的員工有不同的工作崗位，不同的崗位不同報酬，那么我們要怎么樣去長期評估一個員工在實際工作過程中的工作效益，既要滿足員工的心理訴求，又要符合公司利益，關(guān)鍵是我們的人力資源部門要去衡量這些不同點的同時找到一個平衡點去平衡我們的員工心理價值及公司對員工的本身的期望值，對于符合公司需求的員工給予一定的平臺發(fā)展，對于不符合公司發(fā)展的員工要盡可能以過渡方式讓其離開公司。
6、企業(yè)人才流動率
上述所講到幾點是從人員的招聘到人才運用和管理，但公司的運作需要上百上千至上萬計的人員參與，這么多的人員參與就一定會存在人員的流動量，也就我們所稱的人員流失率，每一個公司都有人員流失，但人員的流失率過大必然會給公司帶來致命的損失，所以人員的流失率間接反應(yīng)出公司的管理狀況，說明公司存在很多不適宜的地方，所以我們的人力資源部必須定期的評估人員流失率來改進(jìn)我們的行政服務(wù)質(zhì)量。
正常一個公司的人員流失率應(yīng)控制在2—5%之間，超過此限就存在一定的人員管理真空。
員工的待遇相對來說是一個吸引員工的因素，所占比重也相當(dāng)大，但也不是絕對的，員工待遇水平應(yīng)根據(jù)行業(yè)水平，及公司工作環(huán)境，不同工種的勞動強度及周邊其它因素綜合確定，同時配套以公司的企業(yè)文化宣傳，公司的規(guī)章制度，福利水平，管理人員對員工的管理方法，員工的心理訴求滿足情況，企業(yè)對員工的培養(yǎng)機制，生活環(huán)境等等，定期開展員工座談會，吸取在管理過程中一些隱性的問題，對待突發(fā)事件一定處理得當(dāng)，重點是公司要以制度來約束員工，而不是人治來約束員工，否則就會不斷產(chǎn)生不公平不合理的處理事件，大影響公司的在員工心目中的形象，從而使員工對公司失去信心。
7、現(xiàn)代企業(yè)基層員工管理方法
現(xiàn)在信息業(yè)的發(fā)達(dá)與流通，人員素質(zhì)的提升，及生活水平的提高，導(dǎo)致了企業(yè)在人員管理上有一定的難度，特別是基層的員工，現(xiàn)在企業(yè)基層的員工基本都為80、90后，他們的心理素質(zhì)和想法同在企業(yè)內(nèi)任管理層的心理想法存一定心理差距，心理差距導(dǎo)致了管理溝通鴻溝，使管理難度加大，我們要如何去管理好我現(xiàn)有手上的基層員工是一個很讓人費神的工程。
要管理好一個人，讓他按照你的意思去做，首先要了解他的心理是怎么看待這件事情的，然后可以通過你對這個事務(wù)剖析進(jìn)行一一破解來達(dá)到溝通共識的目的。
以加工業(yè)為例，員工在生產(chǎn)線上不斷勞作，出門工作不全是為錢，有的為了混一個實踐，有的為了打發(fā)時間，有的為了學(xué)習(xí)，每個人都有不同的想法，不同側(cè)重點，不同的物質(zhì)訴求和心理訴求，這就是我們要去發(fā)覺問題，那么我們的企業(yè)要如何去滿足這些不同的訴求的同時又如何管理這些訴求就是值得我們?nèi)肆Y源深究的難題了。
中國的企業(yè)以密集加工業(yè)為主，以研發(fā)為次，所以需求大量的基層操作員工，他們的論水平不高，對事務(wù)的認(rèn)知能力有限，同時在一定程度上還處個性判逆的階段，對管理處于對抗心理，那么從員工步入工作范圍內(nèi)的第一步我們所要灌輸應(yīng)該是公司規(guī)章制度，讓員工清楚的知道在公司內(nèi)的行為規(guī)范，進(jìn)入工作崗位后還應(yīng)做入職前的崗位培訓(xùn)，培訓(xùn)合格才可以正式上崗，這就是所謂的崗前培訓(xùn)，這一步相當(dāng)重要，否則面臨著內(nèi)部管理的混亂及公司產(chǎn)品品質(zhì)的不穩(wěn)定，而基層員工得過且過，同時容易出現(xiàn)管理矛盾。
公司要宣導(dǎo)管理人員對員工提出的訴求無論是否合理還是不合理，能滿足或不能滿足都應(yīng)該在一定的時間內(nèi)給予員工答復(fù)或解決訴求，以建立員工對公司管理的信任度。
當(dāng)然在管理員工時最重要的還制度先行，但制度不制約人的而不是讓人來違反的，更不是有的人可以違反的，有的人不可以違反，對待公司所有的人員在管理制度上必須保證做人人平等，公平公正立場，否則制度的實施只支適得其反，還不如沒有制度，只有建立了制度的威懾力才能以制度去管人服人。
同時公司應(yīng)制一定的福利機制和晉升平臺和學(xué)習(xí)條件，讓員工對公司能看到希望，以滿足員工的期望，總之要站在公司發(fā)展長遠(yuǎn)的利益上去布局我們的人力資源管理方案，持之以恒我相信公司人力資源將會成為的管理支柱，以公司的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。