1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統(tǒng)“人事”概念所不能表達的意思。雖然人力資源管理的歷史不長，但人事管理的思想?yún)s源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業(yè)革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統(tǒng)的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。

　　較之于傳統(tǒng)的人事管理，人力資源管理本身就是一個象征進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區(qū)別?

　　從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業(yè)和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統(tǒng)的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。

　　這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發(fā)展變化，在人類的生理機制沒有發(fā)生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發(fā)生根本性的變化。換句話說，數(shù)百年來，人性并未發(fā)生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。

　　如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在于通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發(fā)展。

　　人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現(xiàn)在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發(fā)乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。

　　從“蒼蠅效應”到“合作模式”

　　管理是一種借助他人的合作來實現(xiàn)自己意愿的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產生的不合作行為，一直是企業(yè)管理尤其是人力資源管理中的核心問題之一。其實，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。例如，張瑞敏在初到海爾(其前身青島電冰箱總廠)時，發(fā)布的第一條管理命令就是：“禁止隨地大小便。”在今天看來，這條管理條例有兩個含義：

　　第一，當時的青島電冰箱總廠已經瀕臨倒閉，管理制度形同虛設。即使有廁所，員工也不合作，隨地大小便都成了普遍現(xiàn)象。

　　第二，張瑞敏當時尚不懂得人力資源管理。

　　雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背后附加了什么樣的懲罰措施，我們已經無從考證。但是，有一點可以肯定：懲罰只能使人們的行為符合最低標準(達不到這個標準就要受懲罰了)，而只有獎勵才能使人的行為到達最高標準。

　　一個生活中的現(xiàn)象說明同樣的道理：男性小便時總是喜歡四處“掃射”，這是一種人性的流露，因為“掃射”更有快感。但是，這給廁所衛(wèi)生管理帶來極大不便。隨著時代的進步，廁所管理也開始由“人事管理”轉向“人力資源管理”，于是，很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提示。然而，這些提示語仍然收效甚微。其中的原因何在?

　　從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面，成功率幾乎為零。一句口號怎能扭轉人性?這就是上文中所提及的，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作——人們不會因為一句溫馨提示而放棄“掃射”的快感。其實，最有效的解決方案是：在小便器中心畫一只蒼蠅。男性一定會瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅的快感勝于漫無目的的“掃射”。這就是人性，只有認識到這一層，才算是真正參透了人性管理。

　　我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應”。“蒼蠅效應”的本質在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設法報復企業(yè)——你給員工什么，員工就會給你什么。因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是要“控制事”，讓它來“適應人”。正如上文所說，人事管理與人力資源管理的最大差別在于：前者是通過控制人來做事，后者是通過調整事來適應人。

　　從“踢桶效應”到“態(tài)度模式”

　　先來看一個簡單的數(shù)學問題：A+1-1=?

　　也許大家都會不加思索地得出答案：A。這在數(shù)學上也許是正確的，但在“人性學”領域，這是錯誤的。

　　如果你不信，不妨看看下面的故事。

　　有一位老漢住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學、放學經過廣場時，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。一周后，老漢又攔住那群學生，說我現(xiàn)在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使放學路過此地，下意識地準備踢桶時，突然想到踢桶已經沒有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復得安寧。

　　我們不妨將故事中的現(xiàn)象稱之為“踢桶效應”。至此，我們應當明確，“A+1-1”在人學領域的答案應該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是"A+1-1"，結果是什么呢?并不等于原來的"A"，而是等于零 ——原來的那個“A”也不復存在了。

　　同樣的東西，得到又失去，從數(shù)學上講，應該對原來的狀態(tài)沒有影響。但在人學中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現(xiàn)出來。從態(tài)度上看，人力資源管理關注的核心理念只有兩個：一是我們之前談過的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。

　　員工態(tài)度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協(xié)調——“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。

　　值得指出的是，人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設上。很多時候，發(fā)掘引導“人性善”，也可以帶來好的結果。例如，香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣，但是對于戒煙幾乎沒有任何作用，因為吸煙的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改為“吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環(huán)境”，效果可能就會大打折扣。因為，損害他人利益會激起吸煙者的責任意識，反而有利于消費者減少甚至戒除吸煙。

　　從“稱糖效應”到“薪酬模式”

　　薪酬管理是人力資源管理中的重要一環(huán)。從人性的角度來看：獲得獎勵是人類行為動機的一個出發(fā)點。

　　先看下面的小故事：

　　顧客到商店準備買1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱，同樣1斤糖，不同的稱法對顧客心理將產生不同的影響。如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤，他就會繼續(xù)往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，認為自己得到了額外的利益。相反，如果售貨員放到秤上的糖超過了1斤，那么，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，認為自己是在不斷吃虧。

　　為什么同樣的結果——都是1斤糖，顧客的心理存在如此巨大的差別呢?

　　從人性的角度講，顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，和自己無關。但是，一旦售貨員把糖放在秤上，在顧客的潛意識中，這些糖已經屬于自己了。因此，當售貨員在秤上增加糖時，顧客就會有收獲的驚喜。相反，售貨員每從秤上取回糖時，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。

　　我們不妨將這種現(xiàn)象總結為“秤糖效應”。這個效應說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類與其它動物的不同之處不僅在于人類會制造工具，也在于人類會制造想象。從本質上講，人類天生有一種回避(掩蓋)真實的心理傾向。對真實性的回避已經成為人類從幼年時代就已經烙上的一個“集體無意識”。從文化人類學的角度來講，這可能是出于原始先民對于“死亡”這一人類最終真實歸宿的回避。于是，對真實的天然回避心理產生了想象。

　　薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面。員工對薪酬的感受，不在于工資具體數(shù)額的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。

　　從“螞蟻效應”到“勝任模式”

　　讓我們先看一個著名的智力問題。

　　一只螞蟻爬樹。第一天早上從樹根出發(fā)，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發(fā)，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。同樣，它也不是勻速前進，而時快時慢。問：是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。

　　這是一道非常著名的智力難題。按照常規(guī)的思路，很難得到答案，但是只要稍微轉換一下問題情境，問題便迎刃而解。還是這棵樹，假設有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內同一時間到達樹上的同一地點。

　　解決這個問題的關鍵在于將“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質上是一致的。但后者能輕松解決難題。這就是以研究創(chuàng)造性思維而著稱的“格式塔心理學”。“格式塔心理學”的本質就是轉換問題情境。

　　我不妨把將這一原理總結為“螞蟻效應”。在人力資源管理中，員工并非沒有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工。人力資源管理與開發(fā)，說白了就是對員工的工作態(tài)度和工作水平的激勵。而在這一過程中，“勝任”是對員工最大的激勵，或者說，人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。

　　如何讓員工感到自己勝任，一直是人力資源管理中的一個難題。按照以人為本的精神，勝任不是要求所有員工都實現(xiàn)某一目標，而是把整體目標轉換或者分解成員工可以理解的不同部分，這就涉及企業(yè)中組織架構的變革——設立首席關懷官。

　　呼之欲出的“首席關懷官”

　　在企業(yè)中，有各種各樣的首席官員，例如首席執(zhí)行官、首席財務官、首席運營官、首席風險官等。從人文關懷的角度出發(fā)，企業(yè)中還應設立首席關懷官。

　　目前國內人力資源管理界對人力資源的本質認識不足，大多數(shù)理念來自國外。例如我們常用的詞匯——招聘、篩選、培訓開發(fā)、績效評估、薪酬管理等，我們更多的是學到了這些工具性的東西，而這些只是西方管理皮毛，真正的核心——“對人性的把握和順應”我們卻遠未觸及。

　　首席關懷官在某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)對人性的尊重和順應，它有兩大職能：分解企業(yè)戰(zhàn)略和垂直關懷員工。首席關懷官可以由企業(yè)老總或副總兼任，甚至首席關懷官這一職位本身也可以是隱性的，但一定要由企業(yè)頂級高管或德高望眾的資深領導來擔任。因此，首席關懷官絕不是“工會主席”，也不是人力資源總監(jiān)，而是掌握“尚方寶劍”的“國務卿”甚至“太上皇”，因為只有這樣才能形成一種垂直勢能，超越企業(yè)其他主管，把對企業(yè)愿景目標的分解和對員工的垂直關懷直接結合起來。

　　如果說首席執(zhí)行官、首席財務官、首席運營官等職位的功能是從不同的角度構建企業(yè)的宏偉愿景與戰(zhàn)略目標的話，那么，首席關懷官就是從員工的角度去分解和轉換這些愿景、目標，使之能夠真正變成適應員工的一個個可以執(zhí)行并能夠勝任的工作節(jié)點。

　　首席關懷官應該既熟悉企業(yè)的戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景，又熟悉員工的態(tài)度與能力，洞察人性的深層本質，他不是建筑師，而是室內裝潢師，他要把企業(yè)戰(zhàn)略構建的毛坯房裝扮起來，使之更加人性化，使之滿足員工的工作和生活要求。

　　總之，參透管理本質的唯一路徑在于以人為本。既然以人為本，人便是目的，傳統(tǒng)的“控制人、適應事”的人事管理模式應該轉變?yōu)?ldquo;控制事、適應人”的人力資源戰(zhàn)略。這便是企業(yè)建立人力資源管理的未來方向。