當(dāng)代最牛的管理大師(因?yàn)榇蠹叶挤Q他為大師中的大師)德魯克先生仙逝之前，留下一本管理著作，討論的是21世紀(jì)最重要的管理命題——如何對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行管理的問(wèn)題。遺憾的是，大師卻未能留下答案，因?yàn)楦F其一生對(duì)西方管理的研究，發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法回答這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)閱?wèn)題的答案只能在東方出現(xiàn)，在該書(shū)的最后一段，大師總結(jié)道：“我非常希望日本能找到一個(gè)解決方案……因此日本的解決方案將成為各國(guó)效仿的典范。”

　　這就引出，如何管理好當(dāng)今最為珍貴的人力資源，尤其是知識(shí)型員工，是當(dāng)前企業(yè)管理的最重要命題。德為咨詢一直關(guān)注于“人”，所領(lǐng)銜的任職資格管理咨詢一直走在業(yè)界最前面，不停的在探索和實(shí)踐著這個(gè)命題。回過(guò)頭來(lái)看，大師為什么會(huì)這樣說(shuō)?

　　西方管理的硬傷

　　上世紀(jì)中下葉，日本在電子工業(yè)領(lǐng)域長(zhǎng)驅(qū)直入，令西方企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，促使西方人去研究東西方的管理差距問(wèn)題，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，西方的管理，例如美國(guó)，擅長(zhǎng)于硬因素的管理，如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，而日本企業(yè)除此之外，更擅長(zhǎng)于軟因素的管理，即使命、人員、能力、管理風(fēng)格等。最后的結(jié)論是，曾經(jīng)是美國(guó)人積極效力并為世界各國(guó)所學(xué)習(xí)的美國(guó)管理模式正是現(xiàn)在導(dǎo)致美國(guó)失利的根源，要彌補(bǔ)與日本企業(yè)的這種差距，美國(guó)需要對(duì)軟因素，特別是“人”予以更多關(guān)注。建立在以“事”為中心的基礎(chǔ)上的美國(guó)管理模式，基本上在以勞動(dòng)力為主體的時(shí)代使美國(guó)獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如，自泰勒以下等人對(duì)科學(xué)管理的研究在過(guò)去的幾十年里使美國(guó)的生產(chǎn)率增長(zhǎng)了50倍以上，但是這種把人按優(yōu)良的機(jī)器運(yùn)作模式而設(shè)計(jì)起來(lái)的管理體系，終究有其限度，對(duì)體力勞動(dòng)者有限度，對(duì)知識(shí)工作者更是格格不入，即使是今天美國(guó)針對(duì)新形勢(shì)下的管理工具，例如以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的考核、職位評(píng)估等，依然帶有科學(xué)管理的痕跡，著重的是“事”而非“人”，因此在應(yīng)對(duì)知識(shí)型工作者的時(shí)候不免捉襟見(jiàn)肘。這種美國(guó)人曾引以為豪的、注重精確、量化、毫不含糊的“硬”性管理方式不幸成為美式管理的硬傷。

　　日本的成功

　　日本企業(yè)則與此相反，在軟性管理方面即使命、人員、能力、管理風(fēng)格有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)得以形成最主要的原因，在于日本的終身雇員制。

　　自明治維新以來(lái)的多次社會(huì)變革中，日本在很大程度上保持了它的傳統(tǒng)文化，這使得終身雇員制在日本企業(yè)成為可能，這種制度類似于中國(guó)古代的長(zhǎng)工制。西方人歷來(lái)強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但是對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)而言，成功只能是組織的成功，而一個(gè)組織要獲得成功，組織內(nèi)部的穩(wěn)定和和諧遠(yuǎn)遠(yuǎn)比個(gè)人成功、相互競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的短期刺激更具有決定意義。而要做到穩(wěn)定與和諧，又促使企業(yè)對(duì)人賦予最大的關(guān)注，這恰恰是日本企業(yè)管理的最大特點(diǎn)。

　　首先，必須要有一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。

　　知識(shí)型工作者的一個(gè)特點(diǎn)是，其能力的成長(zhǎng)是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，工作過(guò)程轉(zhuǎn)化為工作產(chǎn)出，又是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，因此，唯有穩(wěn)定的隊(duì)伍，才能有穩(wěn)定、持續(xù)的高產(chǎn)出，才能在技術(shù)上不斷積累、壯大;很難想象，一家核心員工(知識(shí)工作者)不停的進(jìn)進(jìn)出出，平均兩三年就輪換一次的企業(yè)，如何建立起強(qiáng)大的技術(shù)平臺(tái)和服務(wù)平臺(tái)?在以知識(shí)為前提的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能有什么核心競(jìng)爭(zhēng)力?這種企業(yè)的成功，基本上就是建立在市場(chǎng)機(jī)遇之上的短線操作，說(shuō)明確一點(diǎn)，有較強(qiáng)的投機(jī)性。

　　大而言之，每個(gè)企業(yè)都穩(wěn)定了，社會(huì)才能穩(wěn)定，這也使企業(yè)的職責(zé)所在。今天，企業(yè)已經(jīng)成為我們社會(huì)的基本單元，只有社會(huì)的基本單元具有內(nèi)在穩(wěn)定性，社會(huì)才能安定。例如，中國(guó)古代基本上以家庭為社會(huì)基本單元，家庭穩(wěn)定和諧了，社會(huì)自然安定，這一點(diǎn)，古人做的比我們好，在唐朝，大約每500人中有一個(gè)官吏，尚可做到路不拾遺，夜不閉戶;漢朝文景之治時(shí)，更是“至于斷獄四百，有刑措之風(fēng)焉。”，諾大一個(gè)漢朝，全年下獄的犯人不過(guò)四百，漢朝以孝治天下，家庭和諧，天下就和諧了。今天，包括中、美等在內(nèi)，則是約20-30人中就有一位官員，社會(huì)流弊尚多，這是值得我們思考的。所以，企業(yè)保持一定的穩(wěn)定性，對(duì)社會(huì)的和諧是至關(guān)重要的。當(dāng)然，為了知識(shí)的傳遞和交流，知識(shí)工作者也需要一定的流動(dòng)性(但是這種流動(dòng)性需要控制)，這是終身雇員制企業(yè)所必須面對(duì)的問(wèn)題。

　　其次，組織內(nèi)部必須是一種和諧的關(guān)系而非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

　　知識(shí)工作者的勞動(dòng)呈現(xiàn)出越來(lái)越復(fù)雜的特性，只有密切無(wú)間的配合，發(fā)揮群體的凝聚力和創(chuàng)造力才可能獲得成功，因此必須存在一種和諧的組織氛圍。美國(guó)企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的個(gè)人成功和鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑也強(qiáng)化了員工的短期行為(員工對(duì)此倒是不在意，因?yàn)樗麄兛梢灶l繁的、自由的流動(dòng));而日本企業(yè)的員工一輩子幾乎都在一家企業(yè)工作，他除了一切以企業(yè)為重外，別無(wú)選擇，因?yàn)槿魏沃活櫦皞�(gè)人成功的行為(更不用說(shuō)短期行為了)，都會(huì)使他在公司失去尊重和地位，在日本，員工很難接受某個(gè)個(gè)人的獎(jiǎng)項(xiàng)，因?yàn)樗麜?huì)認(rèn)為那是大家的功勞，個(gè)人去領(lǐng)獎(jiǎng)是一件很難為情的事情;此外，日本文化中的互賴和自我犧牲精神，也使得日本企業(yè)的組織具有極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，這是西方企業(yè)所望塵莫及的。

　　今天劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得多數(shù)國(guó)家的企業(yè)和社會(huì)陷入了內(nèi)耗和不安之中，而日本獨(dú)能既保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力又維護(hù)社會(huì)的整體和諧，終身雇員制無(wú)疑發(fā)揮了巨大的作用。

　　對(duì)我們的啟示

　　當(dāng)然，這并不意味著我們要提倡終身雇員制，日本成功的經(jīng)驗(yàn)我們并不能直接照搬。但是，從中我們可以找出一些最為重要的、可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)：

　　其一，公司必須有一個(gè)可以穩(wěn)定員工隊(duì)伍的機(jī)制并保持員工的團(tuán)結(jié)一致，最好能涵蓋員工的整個(gè)職業(yè)生涯，以便員工更有安全感、集體感、歸屬感，從而充分發(fā)揮知識(shí)工作者的特點(diǎn)和能力;

　　其二，公司必須具有使員工的能力不斷增長(zhǎng)，促使員工自我管理和提升的能力，這對(duì)于企業(yè)和員工而言都是至為重要的，這不是簡(jiǎn)單的人才培養(yǎng)和激勵(lì)所能解決的，關(guān)鍵在于是否存在這樣一個(gè)載體，否則，就會(huì)陷入頭痛醫(yī)頭的技巧論中。

　　關(guān)于這兩點(diǎn)，在日本以外的很多國(guó)家，我們發(fā)現(xiàn)了不少類似的案例，他們都是最優(yōu)秀的企業(yè)，如美國(guó)的IBM、中國(guó)的華為等，他們的做法或許更適合中國(guó)的情況。在這些企業(yè)中，都存在著一種類似于日本管理方式的機(jī)制，叫任職資格管理(這也是華為過(guò)去十年最重要的三大變革之一)，它明確了職業(yè)發(fā)展的通道，通道中不同階段對(duì)應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，使得員工的能力可以藉此不斷的提升，最后，雖然都未明言，但在華為或IBM的員工有很強(qiáng)的穩(wěn)定性，因?yàn)檫@種體系(載體)支撐員工在公司終身服務(wù)——盡管公司并沒(méi)有這么承諾，從而也使得員工可以具有一定的流動(dòng)性。

　　迄今為止，這是我們發(fā)現(xiàn)的最接近于德魯克先生所言的在東方的“答案”了。