根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，在眾多企業(yè)合并重組失敗的案例中，有85%的企業(yè)管理者承認(rèn)導(dǎo)致并購失敗的主要因素是人力資源整合的失敗，尤其是當(dāng)前適應(yīng)企業(yè)培訓(xùn)之后人才素質(zhì)普遍提升的情況下。

　　為了有效整合資源，成功完成重組計(jì)劃，深化用工、用人制度改革，制定適當(dāng)?shù)墓芸貞?zhàn)略，選擇適用的軟件等問題，成為并購重組成敗的關(guān)鍵因素。因此，在面臨企業(yè)合并重組時，首要解決的就是如何讓人力資源更好地支撐企業(yè)重組戰(zhàn)略。本文主將以首開集團(tuán)重組為例，探求集團(tuán)重組后的人力資源管理解決方案，為同樣面臨重組的集團(tuán)企業(yè)提供一些借鑒。

　　北京首都開發(fā)控股(集團(tuán))有限公司于2005年12月10日正式掛牌成立。在北京市國資委主導(dǎo)下由北京城市開發(fā)集團(tuán)有限責(zé)任公司與北京天鴻集團(tuán)公司合并重組形成的。作為北京最大的房地產(chǎn)公司，首開集團(tuán)擁有20多年的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，曾開發(fā)了回龍觀、望京新城等規(guī)模超過百萬平米的超大型居住社區(qū)以及大運(yùn)村、奧運(yùn)村、國家體育館等一批國家重點(diǎn)項(xiàng)目。

　　首開集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量多，管理鏈條長，重組后如何精細(xì)化管理和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控，讓集團(tuán)有效運(yùn)作成為管理者必須解決的重大任務(wù)。在信息化手段的支撐下，首開集團(tuán)有效應(yīng)對了這些挑戰(zhàn)：

　　一、內(nèi)部選拔，競聘上崗

　　從北京天鴻集團(tuán)公司到如今的首開集團(tuán)，從800人到重組后的1萬人，如何實(shí)現(xiàn)人員的合理配備成為人力資源部門的艱巨使命，這也是眾多企業(yè)重組尤其是國有企業(yè)重組所面臨的典型問題。除此之外，企業(yè)區(qū)域的變化和重新劃分也帶了人員調(diào)整以及重新選拔的問題。

　　作為人力資源戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃的一部分，內(nèi)部人才選拔是一個非常重要的人力資源重新配置過程，既關(guān)系到人工匹配效率，也關(guān)系用人公平公正，也異常敏感。對于企業(yè)重組、上市而言，需要更為縝密的處理方案。首開集團(tuán)實(shí)行了競聘上崗，規(guī)定凡是符合條件的員工都能夠平等參與競聘。為此，首開集團(tuán)適時引入人力資源管理軟件，搭建e-hr平臺，讓員工登錄自助平臺查看招聘信息，并通過自助平臺通知員工在線報(bào)名，讓信息有效傳遞。

　　通過這樣一個公開的競聘平臺，首開集團(tuán)有效避免了標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不公平等敏感問題。除此之外，首開集團(tuán)還設(shè)定崗位需求預(yù)設(shè)條件，對員工進(jìn)行分流，并合理安置分流人群，穩(wěn)定人心。在實(shí)現(xiàn)人員合理配備之后，人力資源部還借助信息系統(tǒng)進(jìn)行同步線上檔案管理，快速變更人事異動，及時更新調(diào)崗、合同變更等信息。這樣一來，不僅減輕了hr不必要的麻煩，也有效安置了員工，避免混亂。

　　二、確立薪酬新標(biāo)準(zhǔn)

　　按照國際慣例，重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定全面的薪酬和激勵機(jī)制。對于首開集團(tuán)而言，由城開集團(tuán)、天鴻集團(tuán)不同的薪酬制度所產(chǎn)生的不同收益分享也是一大困擾。新的集團(tuán)按照哪種薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施?在實(shí)施的同時如何讓核心員工得到具有市場競爭力的待遇，并且保留優(yōu)秀員工，避免不必要的紛爭也是人力資源部門需要慎重考慮的問題。

　　為有效解決這個難題，首開集團(tuán)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)定了新的規(guī)范化的薪酬結(jié)構(gòu)，通過正確激勵導(dǎo)向來穩(wěn)定員工心理;根據(jù)需要設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)有效競爭激勵;加強(qiáng)薪酬總額管理，有效控制了人工成本;對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層干部進(jìn)行業(yè)績考核、履職評價、公認(rèn)度考察"三位一體"的綜合考核評價體系，以確保薪酬和激勵同時發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)保留優(yōu)秀人才的同時也激勵員工有效達(dá)成目標(biāo)任務(wù)。經(jīng)過一段時間的實(shí)施，基于公平和有效激勵的薪酬績效方案取得了顯著成效。

　　三、部署e-hr系統(tǒng)

　　2002年伊始，首開集團(tuán)開始了人力資源管理軟件選型工作。有效整合優(yōu)化集團(tuán)人力資源管理數(shù)據(jù)和信息是首開集團(tuán)選擇人力資源管理軟件的重要前提，經(jīng)過初步篩選、正規(guī)招投標(biāo)、專家評審和軟件測試等環(huán)節(jié)，2004年首開集團(tuán)與宏景軟件正式建立了合作關(guān)系。

　　經(jīng)過e-hr系統(tǒng)的上線應(yīng)用，首開集團(tuán)現(xiàn)已建立起信息共享、統(tǒng)一規(guī)范的集團(tuán)化網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)現(xiàn)了各城市、各分子公司、部門以及所有員工的有效溝通，數(shù)據(jù)共享，動態(tài)更新管理;在薪酬系統(tǒng)上，人力成本也實(shí)現(xiàn)了實(shí)時有效地把控;在績效系統(tǒng)上，也更體現(xiàn)公平公正;在招聘系統(tǒng)上，也建立了企業(yè)人才庫，能快速獲取合格人才。

　　近年來，首開股份面臨重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)覆蓋華東、華南、中西部、東北地區(qū)，公司區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展的格局已初見端倪。為了更好地支持公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張，首開集團(tuán)對e-hr系統(tǒng)進(jìn)行了升級，增加了總裁桌面等應(yīng)用，確保人力資源動態(tài)分析和決策的達(dá)成，同時加強(qiáng)對各地分公司的人力資源管控，構(gòu)建起支持全國業(yè)務(wù)發(fā)展的hr服務(wù)和管控平臺。

　　四、重組的幾點(diǎn)思考

　　1、人力資源整合是企業(yè)兼并重組后整合工作的重中之重，在人力資源的整合過程中，核心人力資源、管理制度的統(tǒng)一、權(quán)力分配是關(guān)鍵問題。如果考慮不周，將會引發(fā)一系列危機(jī)。比如，核心人力資源流失引起的客戶流失和運(yùn)行不穩(wěn)，失去工作崗位的員工的"善后"，等等。這些問題如果控制不好，就可能引發(fā)危機(jī)。因此，在提升和分流的時候公平、公開、公正是必須堅(jiān)守的原則，也只有這樣才能解放員工，解放hr。

　　2、合理的薪酬制度需要考慮周全。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點(diǎn)建立新的績效考核機(jī)制，切不可對被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來降低了，就容易引起員工的不滿。尤其在國有企業(yè)人力資源整合中，對高層管理人員的激勵非常重要，實(shí)施全面的業(yè)績綜合評定體系，是實(shí)現(xiàn)對高管進(jìn)行全面激勵和有效管理的最優(yōu)模式。

　　3、合適的人力資源管理工具能推動企業(yè)合并重組進(jìn)程，也能刪減繁瑣程序。人力資源管理工作本身就相對比較復(fù)雜，而借助先進(jìn)的信息管理技術(shù)能減免一些繁瑣工序。這需要投入更多的時間和精力思考，平臺的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化能提升工作效率，但也需要不斷地更新和改進(jìn)。當(dāng)然，對于工具而言，沒有一勞永逸的信息化，需要永不止步的前進(jìn)。