(一)民營幼兒園在社會中的地位
“民營”通常是指：自籌資金、自由組合、自主經(jīng)營、自負盈虧性質(zhì)創(chuàng)辦的企業(yè)。民營幼兒園是指國家機構(gòu)以外的社會組織或個人辦的幼兒園。民營幼兒園近10年來有力推動了中國幼兒教育的發(fā)展。彌補了我國公辦園資源不足的現(xiàn)象。據(jù)區(qū)調(diào)查結(jié)果顯示：目前西安市蓮湖區(qū)95%是民營幼兒園，公辦園只占5%。
(二)民營幼兒園人力資源管理的重要性
因近10年來我國的民營幼兒教育發(fā)展迅速，所以隨之而來的是：人力資源匱乏，教師素質(zhì)跟不上。“人力資源是第一資源”，人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對所有企業(yè)、單位經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保障作用。幼兒園人力資源管理就是把所需要的人吸引到幼兒園中來，將他們保留在幼兒園之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為幼兒園服務(wù)。
二、民營幼兒園中人力資源管理的現(xiàn)狀分析
民營幼兒園大多是在國家教育資源不足時涌現(xiàn)而出的。因家長的需求強烈，在一段時間內(nèi)掩蓋了民營幼兒園在管理上的缺陷。這時期多數(shù)民營幼兒園采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力和感召力成為幼兒園凝聚力主要來源。(例如：常見的家族是幼兒園)因此，民營幼兒園管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機性構(gòu)成了管理的基本特點。隨著幼兒園發(fā)展的腳步越來越快，人員的問題也隨之越來越突出。
(一)缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源，它在相當程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。隨著教育產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，以及民營幼兒園為主、幼兒園管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對幼兒園人力資源也有了一定的理解。越來越多的民營幼兒園逐漸認識到人力資源管理對幼兒園發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本園的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少民營幼兒園管理者都請專業(yè)的企業(yè)人力資源咨詢機構(gòu) 進行戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，民營幼兒園對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉(zhuǎn)到實際中去。
(二)幼兒園家族式管理，導致人才難求
現(xiàn)代幼兒園管理必須有科學、規(guī)范的用人機制。民營幼兒園在管理方面突出的問題便是家族式管理。據(jù)調(diào)查98%的小型幼兒園都存在家族式管理情況。 幼兒園的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在幼兒園創(chuàng)辦者手中;家庭成員在企業(yè)中居要位。 在《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。
民營幼兒園在發(fā)展初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。諸如內(nèi)在的凝聚力和團結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當幼兒園發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來。幼兒園發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。
民營幼兒園創(chuàng)辦者的心態(tài)調(diào)整不到位及定位不準確，沒有站在所有者的角度去定位。作為幼兒園所有者來說，他的興趣應(yīng)該在于擁有幼兒園。但很多經(jīng)營幼兒園的創(chuàng)辦者，希望自己直接去行使經(jīng)營權(quán)。這實際上把職業(yè)園長或管理者的“領(lǐng)地”給占領(lǐng)了。因為對于管理者來說，他的目標不在于擁有，而在于支配，幼兒園是誰的他無所謂，他們更興趣去支配資產(chǎn)，資產(chǎn)增值了，他們就有成就感。在民營幼兒園創(chuàng)辦者把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的管理者，民營幼兒園創(chuàng)辦者也不愿放棄權(quán)力，造成管理者在幼兒園中發(fā)揮不了作用，那么對于優(yōu)秀的管理者，他們就會覺得在這樣的幼兒園里發(fā)展空間太小，寧愿選擇其它地方。
(三)幼兒園的管理架構(gòu)設(shè)置不科學，人員缺乏應(yīng)有的素質(zhì)
要建立科學的人力資源戰(zhàn)略、完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學的人力資源管理架構(gòu)和高素質(zhì)的管理人員來實施。民營幼兒園雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，甚至沒有人力資源的專門負責人，導致人力資源管理部門先天不足。雖然幼兒園不能像企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿幼兒園管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關(guān)系等一系列職能。人力資源管理職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位，將會影響士氣進而影響企業(yè)績效。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過專業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。
(四)民營幼兒園人力資本的投入嚴重不足
民營幼兒園從硬件到軟件的資金投入都是創(chuàng)辦者自己的，所以幼兒園開園后創(chuàng)辦者首先考慮的是如何收回投入資金，而不是在人力上投入資金。這樣的思想一定要改變。
我們大家都知道，幼兒園能長期穩(wěn)固的發(fā)展只能歸功于教育的提高和人能力的充分開發(fā)和利用。提高員工的技能要投入相當?shù)馁M用，但它能生產(chǎn)更多的利潤，足以補償費用的支出。例如：每年要設(shè)定員工的培養(yǎng)計劃，完成培訓費的合理運用。并且，要根據(jù)不同層級安排不同的培養(yǎng)內(nèi)容。為員工自身的無形資產(chǎn)建設(shè)做努力。從而加強優(yōu)秀員工對幼兒園的認可度。除此之外，由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，職業(yè)的半衰期越來越短，幼兒園要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對員工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證幼兒園發(fā)展所需人才技能的更新。
(五)民營幼兒園缺乏長期有效的薪酬與激勵機制
激勵就是通過滿足教職員工的需要而使其努力工作，從而實施幼兒園目標的過程，也就是說，激勵教職員工動機就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與幼兒園目標之間的聯(lián)系，使她們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，她們在這種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個人需要，同時也通過達成一定的工作業(yè)績而實現(xiàn)幼兒園目標。激勵對于調(diào)動員工潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高對家長和幼兒的服務(wù)意識具有重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致幼兒園績效提高的方式來滿足教職員工需求，幼兒園要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留個人素養(yǎng)和專業(yè)好的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在民營幼兒園，員工的報酬一般采用基薪加獎金的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在幼兒園發(fā)展初期沒有太多不足。隨著幼兒園的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。