績效是把利劍，絕對不是一把雙刃劍，假如他傷到你了，只能說你的HR實操能力差，這只不過是借口而已。真正HR在績效實操過程中會產(chǎn)生以下誤區(qū)：

　　其一，績效的定位沒有定清晰，績效無論用任何方法，都離不開“結(jié)果考核+過程考核”。

　　到底企業(yè)要的是結(jié)果還是過程，是HR必須要在老板這搞清楚的。

　　假如企業(yè)沒有做過績效，或績效做的很形式，必須是價值考核體系也稱結(jié)果考核，2-3項對一個崗位的結(jié)果做出評價。假如已經(jīng)各崗位都具有結(jié)果評價體系了，KPI才有行為約束力。

　　其二，績效推動必然是對現(xiàn)有薪酬進行重新整理，是寬帶薪酬的設(shè)計，讓你的薪酬形成體系。

　　績效必須是持續(xù)性及各部門有對接專人的。績效推動后，不流于形式就必須有人來統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個是人資的人，一個是各部門的內(nèi)控人員，這樣，才能起到最好的效果。

　　其三，績效必然是HR在各部門游刃有余，要能說會道，說服各部門負責人去支持企業(yè)把績效完成模型設(shè)計。

　　HR自己設(shè)計出來的績效體系，是不具備實操作戰(zhàn)意義的，但HR可以引導(dǎo)其他部門負責人提供數(shù)據(jù)源頭及設(shè)計要素。因為一個切實可行的績效，必然是與部門年度計劃掛鉤的。

　　其四，績效首先推動的是業(yè)務(wù)鏈，比如銷售部+拓展部門+終端。其次推動的是產(chǎn)品設(shè)計+銷售配合部門，最后才是人力資源部。

　　績效推動必須是要在旺季啟動，淡季啟動的話，數(shù)據(jù)會很不好看，各部門負責人會頂不住壓力而放棄推動。因此推動績效，必須是要前幾個月制定低標，不然配合度不夠，會導(dǎo)致績效推動不下去。