如何提升變革管理的有效性

　　從以上問題我們可以看出，組織變革錯(cuò)綜復(fù)雜，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有單一的解決方案。以下是提升組織變革管理的幾個(gè)關(guān)鍵因素。

　　有效的領(lǐng)導(dǎo)力是推動組織變革的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗�能夠�(yàn)樽兏锾峁┰妇昂屠碚摶�礎(chǔ)。目前有幾種不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力，如：獨(dú)裁專制型、發(fā)號施令型、征詢意見型、通力合作型。這些領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格在變革中是否適合，取決于變革的類型和規(guī)模。例如，在一場大規(guī)模全組織范圍內(nèi)的變革中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是“發(fā)號施令型”的風(fēng)格。

　　適當(dāng)?shù)�、及時(shí)的培訓(xùn)也是有效提高組織變革成功率的關(guān)鍵因素。例如：

　　項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)，以確保變革按期、并在預(yù)算內(nèi)完成;

　　變革管理技能培訓(xùn)，包括人際溝通以及建導(dǎo)培訓(xùn);

　　領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。

　　管理層與員工之間的雙向溝通，以及在變革實(shí)施過程中員工的積極參與也是變革成功的關(guān)鍵因素之一。員工的積極參與作為克服員工抵觸情緒的一種手段，備受推崇。

　　最后，將組織內(nèi)所有的變革議程連貫性地結(jié)合起來，而非孤立地完成某一項(xiàng)變革工作，以最大限度地提高組織變革成功的機(jī)率。以下是組織成功變革所涉及的七項(xiàng)關(guān)鍵活動：

　　成立一個(gè)變革專項(xiàng)小組;

　　規(guī)劃愿景和變革路徑;

　　與利益各方協(xié)商變革事宜;

　　與全組織范圍內(nèi)的變革聯(lián)系起來;

　　與員工做好變革前的溝通工作;

　　應(yīng)對變革中和變革后出現(xiàn)的問題;

　　營造組織學(xué)習(xí)氛圍。

　　人力資源在組織變革管理中的作用

　　人力資源相關(guān)人員在任何一個(gè)組織變革管理中都起著舉足輕重的作用。人力資源參與到變革的方方面面，可以決定變革成功與否。例如：

　　人力資源在變革初期的參與程度;

　　向變革小組負(fù)責(zé)人提出人力資源方面的相關(guān)建議，如：找出任何技能缺口、培訓(xùn)需求、新增崗位、新的工作內(nèi)容等等;

　　權(quán)衡短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略需求之間的問題;

　　評估變革在組織的其它地區(qū)、部門或者工作場所所造成的影響;

　　周旋于組織的利益各方之間;

　　了解利益各方對變革的顧慮和擔(dān)憂，以期及早發(fā)現(xiàn)問題;

　　針對不同的員工團(tuán)隊(duì)使用合適的溝通方法，以提高溝通的有效性;

　　幫助員工應(yīng)對變革，減輕或者消除他們的抵觸情緒。

　　如今組織變革需求日益增長，然而，變革的失敗率卻居高不下。這說明變革管理的有效性亟需提高，同時(shí)也說明管理層需要增加知識和提升管理水平，從而使變革管理更為有效。在組織變革中沒有單一的變革模式，也沒有針對有效變革管理的單一的解決方案。人力資源管理者逐漸意識到變革管理是他們工作的核心內(nèi)容。

　　為什么組織需要變革?

　　組織變革起因有很多，其中包括：

　　組織成長，尤其是面臨全球市場的挑戰(zhàn);

　　組織戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革;

　　遭遇經(jīng)濟(jì)衰退以及艱難的貿(mào)易環(huán)境的挑戰(zhàn);

　　競爭壓力，包括兼并和收購;

　　來自顧客的壓力，尤其在遭遇市場變化時(shí);

　　引進(jìn)、學(xué)習(xí)新的組織行為和技能;

　　政府出臺新政策、法律法規(guī)。

　　所有組織都處在不斷的變化中：改變組織的關(guān)注點(diǎn)、擴(kuò)大或縮小組織的經(jīng)營活動、重新定位組織的產(chǎn)品和服務(wù)。很多組織在經(jīng)歷十多年的發(fā)展后，你會發(fā)現(xiàn)這些組織中的大部分看起來與他們五年前大相徑庭。甚至于在第二年或者第三年，許多組織都會比他們現(xiàn)在發(fā)生很大的變化。

　　在這種形勢下，組織的管理者們需要有能力引進(jìn)和管理變革，以確保組織變革目標(biāo)的達(dá)成，并確保變革期間以及變革之后員工對組織的忠誠度。同時(shí)，管理者們還要確保組織能像往常一樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　為什么變革管理重要(變革管理的重要性)

　　盡管組織變革的需求日益增長，但大部分的變革都會以失敗告終。因此，變革管理顯得尤為重要。變革的失敗造成的影響是巨大的，比如：市場地位的損失、高管的離職、股東信任的喪失、關(guān)鍵員工的流失。

　　一個(gè)組織對變革的反應(yīng)是其自身組織形式的發(fā)展和演變。因此，組織變革管理的應(yīng)對必須是適應(yīng)組織發(fā)展需要的。例如，為了應(yīng)對日益激烈的競爭挑戰(zhàn)和不斷變化的市場環(huán)境，新興的組織模式應(yīng)運(yùn)而生。傳統(tǒng)的組織模式為職能型或者矩陣型的，而新興的組織模式卻依賴于項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)虛擬的組織結(jié)構(gòu)。

　　理論上，這些新興的組織模式，諸如虛擬的和項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)能夠更為靈活地應(yīng)對組織變革。然而，在實(shí)踐中，組織在引進(jìn)這樣的組織模式時(shí)，經(jīng)常會伴隨其他一些影響變革管理的問題的產(chǎn)生，例如分享知識的能力和高效運(yùn)營的能力。這些問題還會影響溝通的有效性和員工的忠誠度，而組織變革的有效性很大程度上取決于溝通是否有效以及員工對組織的忠誠度。

　　變革管理中的常見問題

　　組織在變革管理的過程中會遇到大量的問題，這些問題會對變革管理產(chǎn)生負(fù)面的影響。

　　組織層面的問題

　　一個(gè)寬泛的、綜合性的變革計(jì)劃一般是由多個(gè)方面共同組成的，例如，在變革過程中綜合考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及體系之間的關(guān)系。因此，如果組織要推行一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，卻沒有建立一個(gè)新體系來支持這個(gè)結(jié)構(gòu)，那么這樣的變革不太可能逃脫失敗的命運(yùn)。

　　諸如項(xiàng)目管理技能、變革管理技能以及領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)做得不到位、不充分，都會對任何變革的有效性產(chǎn)生負(fù)面影響。例如，有效的項(xiàng)目管理培訓(xùn)的缺失會導(dǎo)致變革時(shí)間的選擇產(chǎn)生偏差，變革預(yù)期成果的達(dá)成率出現(xiàn)下降，以及變革如期實(shí)施的可能性降低。

　　糟糕的溝通也是變革管理中常見的問題，它能從多方面影響變革的成敗。例如，強(qiáng)加的、未經(jīng)有效溝通的變革會造成員工更強(qiáng)的抵觸情緒。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏同樣會成為組織變革的絆腳石。

　　個(gè)人/團(tuán)隊(duì)對變革的抵觸問題

　　對變革的抵觸可以定義為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)阻止或者破壞變革的行為。抵觸本身可以表現(xiàn)為多種形式，從變革的小破壞到激進(jìn)的抵制行為，如罷工。

　　以下是兩種寬泛的抵觸形式：

　　對變革的內(nèi)容抵觸。例如，抵制某種技術(shù)上的變革或者對某種特定的薪酬體系的引進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒;

　　對變革的過程抵觸。這方面牽涉到變革推出的方式方法，而非變革本身。例如，管理層要重新調(diào)整崗位，卻沒有事先與相應(yīng)崗位上的員工協(xié)商與溝通。

　　員工對變革的抵觸原因主要包括：自我控制喪失，對新生事物所帶來的不確定性以及不便利性表現(xiàn)出畏懼，對現(xiàn)有地位造成的威脅、能力是否達(dá)到變革的需要產(chǎn)生恐懼心理。因此，診斷員工對變革產(chǎn)生抵觸情緒的原因很重要，這樣可以幫助管理層對癥下藥，以便減輕或者消除員工的抵觸情緒。