企業(yè)管理者經(jīng)常會碰到人力資源決策的難題，比如，招聘一個人，是應(yīng)該看重她的能力還人品呢?如果看中一個人的人品，怎么考查?晉升員工，是應(yīng)該看重他的業(yè)績還是忠誠度?用好一個人，是用人所長還是培養(yǎng)所短?留住員工是利益重要還是激勵更重要……企業(yè)經(jīng)常存在這樣的情況，特別看好的一名員工，給了較好的職位，給了較好的待遇，給了較好的激勵，也很信任，但員工卻做不出理想的業(yè)績，企業(yè)怎么辦?甚至有一天，員工提出了離職，企業(yè)又該怎么辦?是留還是不留?

　　筆者在給企業(yè)做人力資源咨詢時，經(jīng)�？吹娇蛻羝髽I(yè)遭遇類似的問題。比如，我們在對一家電子行業(yè)民營企業(yè)做人力資源管理項(xiàng)目中，就碰到這樣一個問題。

　　該企業(yè)是一家上市公司，主要從事針對電力系統(tǒng)的電子電力設(shè)備制造，公司成立10年，目前銷售額在10億左右，公司董事長是技術(shù)專家，在行業(yè)內(nèi)有良好的口碑。

　　根據(jù)項(xiàng)目計劃，我們在第一階段主要對客戶安排的重點(diǎn)人員進(jìn)行訪談，在客戶安排的訪談人員中，有一名叫張山(化名)的員工，目前在公司擔(dān)任市場中心副總監(jiān)，主管客戶服務(wù)與系統(tǒng)維護(hù)，資料顯示過去曾是公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，客戶特別叮囑我們要多和張山溝通一下。同時，項(xiàng)目組在前幾天對研發(fā)中心員工的訪談中，也有員工談起張山，對他的技術(shù)能力表示認(rèn)可。

　　印象中的張山，40多歲，光頭，外表樸素甚至有點(diǎn)土，第一印象是不善言談，說話略有點(diǎn)結(jié)巴，但看得出是一個有點(diǎn)特別的人。在訪談中，我們首先與他溝通了關(guān)于市場中心客戶服務(wù)方面遇到的管理問題和他對公司的一些想法，他談得不多，并提到自己剛到市場中心工作，角色還沒有轉(zhuǎn)換過來，對市場確實(shí)還沒有太多的想法。

　　于是我們很自然與他溝通了關(guān)于公司研發(fā)管理的話題。令人印象深刻的是，當(dāng)我們剛剛問到研發(fā)管理的問題是，他馬上像變了一個人一樣，開始滔滔不絕，結(jié)巴也不明顯了。

　　他特別講到公司前兩年的技術(shù)規(guī)劃都是他負(fù)責(zé)完成的，為此他付出了大量的努力。在談到對公司研發(fā)管理的想法時，他認(rèn)為公司目前實(shí)力不夠強(qiáng)，研發(fā)管理暫時還做不到很規(guī)范。在談到對公司研發(fā)規(guī)劃的想法時，他認(rèn)為公司未來應(yīng)研發(fā)與民用相結(jié)合的產(chǎn)品，比方智能家居，而且應(yīng)馬上去做，同時他知道競爭對手已經(jīng)在做，對公司還停留于關(guān)注階段表示不解。

　　當(dāng)談到他個人的發(fā)展時，他對公司目前對他的安排表示接受，但同時認(rèn)為這樣難以發(fā)揮個人能力，他更希望自己能做創(chuàng)新性的、挑戰(zhàn)性的工作，明確表示研發(fā)還是更適合他。同時，他也表示，對公司很認(rèn)可，不然不會接受公司的安排。他認(rèn)為，公司很多人進(jìn)進(jìn)出出，能夠沉淀下來的，應(yīng)該都是對公司認(rèn)可的人。

　　最后，他表示，盡管公司不讓他負(fù)責(zé)研發(fā)了，但他還是想繼續(xù)一個人把智能家居產(chǎn)品研發(fā)完成，他認(rèn)為這是公司未來發(fā)展的方向，因?yàn)楣�司給了他股份，他認(rèn)為自己有義務(wù)這樣做。

　　從張山的描述看，我們知道張山對公司有深厚的感情，對研發(fā)情有獨(dú)鐘，個人能力也得到員工的認(rèn)可，公司給了他股份證明公司對他也認(rèn)可，那么公司為什么還要調(diào)整他做市場呢?這個決策到底對不對呢?我們需要向公司進(jìn)行求證。

　　有才無處施展

　　后來，我們與公司董事長進(jìn)行了溝通，關(guān)于張山，董事長是這樣跟我們說的：

　　張山是2005年公司從競爭對手公司中挖過來的，當(dāng)時看好他的專業(yè)能力，同時公司也付出了較大的代價挖他過來，獎勵了他一套住房，給予股份和高薪，并任命他為公司研發(fā)中心常務(wù)副總監(jiān)，全權(quán)負(fù)責(zé)公司研發(fā)管理。

　　在最初的兩年里，公司對他大力支持，并投入了幾百萬，但遺憾的是，在兩年的時間里，張山并沒有開發(fā)出一個可以投向市場的產(chǎn)品。同時，令公司為難的是，他對產(chǎn)品的規(guī)劃總是和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營格格不入，比如他之前全力研發(fā)的智能家居產(chǎn)品，可能會對公司目前的商業(yè)利益造成毀滅性的打擊，目前研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人才基本上都走光了，公司跟他講了很多次，但他一直執(zhí)迷不悟，無奈只好把他平調(diào)到市場部門，擔(dān)任市場副總監(jiān)。

　　董事長認(rèn)為張山很聰明，確實(shí)有才，但也很固執(zhí)。對張山的去留，董事長態(tài)度也很明確，公司給了他股份，肯定是不希望他走，同時也不能讓他走，否則被競爭對手挖去，對公司可能會造成很大的傷害。

　　對于張山目前感興趣的智能家居產(chǎn)品開發(fā)，公司也表示很無奈，公司做出了很大的努力，希望張山能夠調(diào)整自己，并給了他不止一次機(jī)會，但張山一直執(zhí)迷不悟，目前還要繼續(xù)開發(fā)這個產(chǎn)品，但公司不會繼續(xù)支持。

　　通過與董事長的溝通，我們對張山的職位調(diào)整有了相對全面的認(rèn)識，應(yīng)該說，公司對張山2年多來在研發(fā)中心的工作并不滿意，所以才調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，那么，這次調(diào)整是正確的選擇嗎?如果公司再碰到類似的情況，該怎么進(jìn)行選擇?

　　去留之困

　　筆者在人力資源咨詢中，常常會建議企業(yè)根據(jù)以下模型進(jìn)行人力資源決策：

　　企業(yè)在對人員做人力資源決策時，通常需要考慮兩個方面的因素，即：

　　1、績效：即員工在現(xiàn)有崗位上是否能做出公司要求的績效，以崗位績效標(biāo)準(zhǔn)為考核依據(jù);

　　2、勝任力：即員工是否有能力擔(dān)任本崗位，勝任崗位工作，以崗位勝任力模型為考核依據(jù)。

　　根據(jù)人力資源決策模型，公司可以將員工分為四種類型進(jìn)行管理：

　　1、A類：績效好，勝任力高的員工

　　2、B類：績效差，勝任力高的員工

　　3、C類：績效好，勝任力低的員工

　　4、D類：績效差，勝任力低的員工

　　根據(jù)人力資源決策模型，對不同類型的員工，采取的人力資源對策不同，即：

　　1、對于A類員工，公司應(yīng)對員工崗位進(jìn)行晉升，并予以調(diào)薪，以激勵和保留員工;

　　2、對于B、C類員工，公司應(yīng)提供培訓(xùn)，幫助員工改進(jìn)績效;

　　3、對于D類員工，公司應(yīng)予以調(diào)崗，調(diào)整員工到更合適的崗位上，以提高崗位勝任力。

　　那么，張山的情況是屬于哪類情況呢?

　　張山是從競爭對手公司中挖來的，當(dāng)初公司應(yīng)該是看中他的能力，從訪談中，我們也了解到，不論是員工還是公司，都認(rèn)為張山有較強(qiáng)的能力，他本人也熱愛研發(fā)工作，應(yīng)該是張山有能力做好研發(fā)工作，可以勝任研發(fā)職位的。公司之所以調(diào)整張山的職位，主要源于張山研發(fā)的產(chǎn)品沒有產(chǎn)生市場價值，可以講，張山?jīng)]有取得公司希望的績效。根據(jù)人力資源決策模型，我們可以看到，張山的情況屬于B類情況，即：勝任力高，但績效差。相應(yīng)的對策應(yīng)該是通過績效溝通、培訓(xùn)，加強(qiáng)張山對公司績效的認(rèn)識，幫助張山提高績效。那么公司調(diào)整張山到市場中心擔(dān)任副總監(jiān)，是否合適呢?這要看公司調(diào)整張山職位的動機(jī)是什么。