“人力資源轉(zhuǎn)型”如一股風(fēng)潮，正席卷著世界各地的公司。這些企業(yè)正在調(diào)整各自的人力資源技術(shù)、流程與組織模式，以期加強(qiáng)人力資源職能，優(yōu)化其與更為廣泛的其它業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，并使人力資本方面的巨大投資產(chǎn)生最大的收益。

　　這股風(fēng)潮的影響有多大?研究顯示，有50%的大型美國公司正在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型，而另有25%最近剛剛完成了人力資源轉(zhuǎn)型，還有8%的公司計劃在不久的將來開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而在許多其它國家的公司中，這一比例甚至更高。(見圖示1)

　　然而，盡管人力資源轉(zhuǎn)型的初衷是好的，但在許多公司，這一變革卻不如預(yù)期的那么成功�；蛘呤寝D(zhuǎn)型沒能產(chǎn)生期望的結(jié)果，或者是這些結(jié)果，盡管在最初階段有著積極的效果，但卻無法“堅持下去”。

　　轉(zhuǎn)型工作不甚理想的原因，大部分是由于缺少人力資源治理。歷來，負(fù)責(zé)監(jiān)管人力資源職能部門的是人力資源高管層以及人力資源領(lǐng)導(dǎo)層隊伍，考慮到人力資源在管理企業(yè)人力資本方面所起的重要作用及其不斷變化和擴(kuò)大的情況，僅靠以上兩類人員負(fù)責(zé)監(jiān)管是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)都設(shè)有HR咨詢委員會，但人力資源治理已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了這個概念。人力資源主要利益相關(guān)者應(yīng)當(dāng)做的不僅僅是提供咨詢與建議。人力資源治理過程涉及廣泛，牽涉到人力資源部門的實際管理及運作過程中所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者——企業(yè)的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)及技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)線管理人員及其他人員。

　　如果措施得當(dāng)，HR治理理念可以很容易地轉(zhuǎn)化為實用的解決方案、指導(dǎo)方針與實踐方法。如果進(jìn)展順利，HR治理會大大有助于人力資源部門甚至整個企業(yè)的成功。在人力資源轉(zhuǎn)型過程中，人力資源治理有如強(qiáng)力膠，將各種改革工作緊緊粘合在一起，使人力資源轉(zhuǎn)型有所成效，并能夠堅持下去。

　　人力資源治理的定義

　　由于人力資源治理是新興的企業(yè)實踐，目前還沒有廣泛認(rèn)可的定義。和致初步定義并確定了有效的人力資源治理需要履行的職責(zé)，及其可能創(chuàng)造出的機(jī)遇。簡單地說，人力資源治理就是領(lǐng)導(dǎo)人力資源部門并管理相關(guān)投資的行為，其目的是：

　　優(yōu)化企業(yè)人力資本資產(chǎn)績效;

　　使人力資源職能的重點與業(yè)務(wù)重點保持一致;

　　履行受信及財務(wù)職責(zé);

　　減少企業(yè)人力資源風(fēng)險;

　　支持人力資源行政決策的實現(xiàn)。

　　人力資源治理不是一個戰(zhàn)略目標(biāo)，而是一種系統(tǒng)的管理方法，可以使該部門實現(xiàn)戰(zhàn)略及運作目標(biāo)。圖示2說明了業(yè)務(wù)、人力資本與人力資源職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系，后者會影響人力資源運作模式并決定其治理體系的形式。

　　人力資源治理要素

　　人力資源職能部門治理體系中有五大基本要素(見圖示3)。這些要素使得部門領(lǐng)導(dǎo)者能夠高效地管理各自的重點職責(zé)區(qū)域。這些要素各不相同，但又相互依存，也就是說，要想清楚有效地實現(xiàn)人力資源治理，我們就必須分別對每一個要素進(jìn)行仔細(xì)的描述與發(fā)展。

　　1、結(jié)構(gòu)與職責(zé)概述了指導(dǎo)團(tuán)隊(稱為委員會)本身的基本結(jié)構(gòu)及其利益相關(guān)者之間的關(guān)系。一般通過一份章程文件來描述該委員會的責(zé)任區(qū)域(基于戰(zhàn)略職責(zé)、運行職責(zé)與職能職責(zé))。該章程同時也說明該委員會的角色分工、會議結(jié)構(gòu)與協(xié)議規(guī)程。

　　2、有效的委員會與結(jié)構(gòu)緊密連接，涉及委員會及其他相關(guān)利益相關(guān)者的個人效率、人與人之間的效率以及團(tuán)隊效率。

　　3、治理原理與運作原則的描述至少包括了該部門的風(fēng)險容忍度、授權(quán)方法以及業(yè)務(wù)單元或各地預(yù)期的管理自治水平。

　　4、核心管理活動包括人力資源戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)規(guī)劃、薪酬計劃的監(jiān)督、HR資源分配及HR人員發(fā)展/領(lǐng)導(dǎo)層接班計劃。通過這些核心管理活動，委員會確定人力資源治理的方向與優(yōu)先次序，確保有效人力資源治理的實行，并強(qiáng)化內(nèi)部控制。

　　5、績效監(jiān)控指的是用于評估并顯示部門工作的運作效能、程序合規(guī)以及對業(yè)務(wù)目標(biāo)的成功實現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)的基本框架及標(biāo)準(zhǔn)。

　　現(xiàn)在，我們將對這幾大要素進(jìn)行更加詳細(xì)的分析研究，描述它們是如何協(xié)作，形成人力資源治理結(jié)構(gòu)與流程的。

　　創(chuàng)建人力資源治理結(jié)構(gòu)

　　有效的人力資源委員會結(jié)構(gòu)應(yīng)兼具規(guī)范與靈活的特點——足夠規(guī)范才能優(yōu)化信息收集與決策形成，而足夠靈活才能給委員會成員足夠的空間來完成領(lǐng)導(dǎo)及管理該職能的實際工作。

　　在許多企業(yè)中，人類資源職能決策是由首席人力資源執(zhí)行官一人完成的，創(chuàng)建明確的人力資源治理結(jié)構(gòu)有助于改善決策形成方法，依靠企業(yè)內(nèi)資深專家豐富的觀點與才能，進(jìn)行思考、決策與反應(yīng)。一個高水平的委員會會在做每一個決策時將優(yōu)先次序反饋給企業(yè)，并權(quán)衡其戰(zhàn)略與運作需求。

　　委員會的作用是將人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)正式聯(lián)系在一起。但與許多公司董事會不同的是，人力資源委員會的工作往往不僅僅局限于監(jiān)督與批準(zhǔn)，作為人力資源業(yè)務(wù)伙伴，委員會成員積極參與到部門的核心管理活動中，并對企業(yè)的運營成果負(fù)責(zé)。

　　優(yōu)化委員會的效能

　　人力資源最顯而易見的組織風(fēng)險是建立一個不能有效進(jìn)行人力資源治理的正規(guī)委員會結(jié)構(gòu)。有效的人力資源治理要求委員會成員通力合作，并致力于集團(tuán)目標(biāo)的實現(xiàn)。而在現(xiàn)實企業(yè)中，邀請哪些人加入委員會往往不是因為他們的團(tuán)隊協(xié)作能力或他們對人力資源治理問題的興趣，而是看中了他們在企業(yè)中所處的職位。因此，正如有效的委員會要清楚地說明其結(jié)構(gòu)與職責(zé)，有效的委員會同時也必須有意識地評估、管理并改善團(tuán)隊行為。

　　除了團(tuán)隊的動態(tài)之外，還有其它一些能動體系直接影響了人力資源治理委員會的辦事能力：

　　首席HR執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)能力：能明確表達(dá)目標(biāo)和優(yōu)先次序;能聘用組織起高效的委員會;能管理決策的形成。

　　技術(shù)：支持職能部門工作的各個方面，包括服務(wù)提供、知識轉(zhuǎn)移、雇員溝通、信息收集、程序合規(guī)以及績效監(jiān)控。

　　利益相關(guān)者的參與：能加速了解委員會的各項活動，并應(yīng)對所有反對變革的力量。有效的委員會會明白地確定利益相關(guān)者，判定他們對變革可能做出的反應(yīng)，并制定相應(yīng)的策略以鼓勵積極的態(tài)度與行為。