人力資源是企業(yè)用以激活其他物化資源的基礎(chǔ)，是企業(yè)的“特殊資源”。但是這種“特殊資源”并不能自動的為企業(yè)創(chuàng)造利潤，企業(yè)必須結(jié)合自身實際“選購”符合企業(yè)需要的“特殊資源”，并通過各種政策、制度和管理實踐，把他們“組裝”起來放到企業(yè)“恰好”的位置，充分發(fā)揮他們的功用，再利用各層次的“特殊資源”進(jìn)行動態(tài)聯(lián)結(jié)，形成靈活變化的功能結(jié)構(gòu)去適應(yīng)不確定的環(huán)境。但隨著中國人口紅利的漸行漸遠(yuǎn)，企業(yè)的用人成本越來越高。在這種壓力下，企業(yè)應(yīng)通過以下幾個方面的策略，更好的經(jīng)營人力資源。
一、選人：合適的就是最好的
人才是企業(yè)最寶貴的資源，已成為人們的共識。怎樣把好選人第一關(guān)，是任何企業(yè)都關(guān)注的問題。很多企業(yè)在選人時經(jīng)常不根據(jù)企業(yè)實際需要，而是相互攀比，動輒就是碩士博士的“豪華”用人氣派，沒有注意到碩士博士通常也要支付更高的工資才能留住他們，而且如果其能級高于崗位的要求，才華無法施展，企業(yè)的人員流動率就大，就會給企業(yè)帶來顯著的費用增加和機會損失。
蓋洛普公司的一本人力資源管理專著《首先，打破一切常規(guī)》中，講了這樣一個故事：
一家大型連鎖餐館雇用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務(wù)是把包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數(shù)數(shù)。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發(fā)明了一個簡單的支持系統(tǒng)來避開她的弱點：他們請雞塊供應(yīng)商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數(shù)數(shù)，而只需把每包里的東西倒入油炸機�，F(xiàn)在，賈尼斯不會數(shù)數(shù)已經(jīng)不是問題了。
企業(yè)在選人時，應(yīng)從本單位的具體情況出發(fā)，在招聘工作開始之前根據(jù)工作崗位分析，花些時間來研究和確定合理的篩選標(biāo)準(zhǔn)之后，通過招聘雇傭能力稍低于崗位職責(zé)要求的應(yīng)聘者，使應(yīng)聘者到工作崗位后會覺得自己的能力與自身承擔(dān)的職責(zé)相比，總感覺能力不夠。企業(yè)可以通過構(gòu)建支持系統(tǒng)或培訓(xùn)來彌補這種能力上的欠缺。而且這種欠缺會使員工不斷學(xué)習(xí)，也使其工作富有挑戰(zhàn)性，還會產(chǎn)生更大的動力，以80分的水平干出100分的成績來，這樣的人會感到公司與他們的進(jìn)步密不可分而不容易流失。
二、用人：用足才是硬道理
企業(yè)在用人時應(yīng)通過員工的最優(yōu)配置，挖掘員工的潛力，并合理的安排工作，使員工“忙起來”，一直有事做。員工越是有事做，經(jīng)歷的也越多，成長得也越快。如果不能使員工“忙起來”，可能會出現(xiàn)“養(yǎng)不起、用不足、留不住”的現(xiàn)象。這時企業(yè)有兩種選擇：一是不雇用這些員工，而把這部分業(yè)務(wù)外包出去，這時企業(yè)應(yīng)首先明確自己要完成的任務(wù)，按照“關(guān)鍵路線”把任務(wù)分解成不同的能力單元，通過招標(biāo)等方式找到最能勝任任務(wù)特定增值活動的能力單元，這些能力單元可以是某一道工序的生產(chǎn)商，也可以是小訂單的生產(chǎn)商。企業(yè)通過嚴(yán)格的需求和質(zhì)量控制，把這些能力單元“分離與調(diào)用”，使他們按時履行任務(wù)訂單，使整個項目得以高效率、高質(zhì)量、低成本、高專業(yè)化地完成，以最大限度的節(jié)約成本，并促使企業(yè)更關(guān)注其自身的核心業(yè)務(wù)，強化自身在產(chǎn)業(yè)鏈某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，達(dá)到提高整個系統(tǒng)運作效率的目的。另外，企業(yè)也可以結(jié)合自身的核心業(yè)務(wù)和工作任務(wù)安排，把企業(yè)內(nèi)部人員的閑置時間賣出去，去承接別的公司的業(yè)務(wù)，從而為企業(yè)挖潛增效，減少浪費。
三、育人：“有實無名”
企業(yè)要發(fā)展，管理要規(guī)范，沒有高水平的人才是不行的。但很多企業(yè)非常重視對員工的使用，而不愿對員工進(jìn)行投資。因為員工經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，素質(zhì)與技能得以提高，但他們在人才市場上的身價也會隨之上漲，企業(yè)用人成本增加，離職的可能性也加大。在多重博弈下，企業(yè)往往更愿意招聘有經(jīng)驗的員工或從同行中挖人。但這些人才發(fā)展成熟后，可能也會被別的企業(yè)挖角。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的實際需要培養(yǎng)一批別人挖不走的“星級員工”。
河北滄州捷瑞電子機箱有限公司是一家擁有員工52人的小型企業(yè)。
它發(fā)現(xiàn)自己對成熟的人才用不起也留不住，所以他們就把眼光投向企業(yè)周邊的因家庭經(jīng)濟困難，無力繼續(xù)供其升學(xué)讀書，但智商高，而且勤奮努力，珍惜發(fā)展機會的初中、中�；蚋呗毊厴I(yè)生，通過師傅帶徒弟、工作輪換、聘請某個領(lǐng)域的老師來企業(yè)指導(dǎo)、授課并把責(zé)任心強、智力較好的員工送到同行、供應(yīng)商和相關(guān)單位進(jìn)行培訓(xùn)等方式，確保員工掌握崗位所需的知識和技能，強化他們的工作能力，把他們培養(yǎng)成企業(yè)的“星級員工”。這些自己培養(yǎng)的“星級員工”不但與企業(yè)的生產(chǎn)、管理需要相吻合，更有一個好處就是這些“星級員工”沒有學(xué)歷、沒有職稱，不用擔(dān)心大企業(yè)來挖墻角，也就不用擔(dān)心成為別人的“培訓(xùn)中心”，可以放手、放心的加大培養(yǎng)力度。
四、留人：關(guān)鍵人才未必不能因人設(shè)事
在正常情況下，設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)先設(shè)計崗位，然后再為崗位配置適當(dāng)?shù)娜�。對于普通崗位來說，企業(yè)可選擇的余地很多，采取因事設(shè)崗、因崗擇人問題不大。但真正的人才屬于稀缺資源，企業(yè)能夠找到完全適合自己的人才是非常困難的。如果企業(yè)有了5年以上的長期規(guī)劃，而且所選之人是可以為企業(yè)長期盈利的優(yōu)秀人才，這時圍繞他們?nèi)ピO(shè)置業(yè)務(wù)，給他們創(chuàng)建平臺，也未嘗不可。
1997年，現(xiàn)為新畫面影業(yè)有限公司董事長的張衛(wèi)平，在偶然投資張藝謀的電影后，慧眼識英雄，認(rèn)為張藝謀是一個非常優(yōu)秀的導(dǎo)演，就慢慢的把自己的業(yè)務(wù)從房地產(chǎn)和醫(yī)藥代理，轉(zhuǎn)移到電影上。而且張偉平的新畫面影業(yè)公司只投資張藝謀的電影，換句話說，新畫面只是為了張藝謀而存在，張藝謀搞奧運開幕式的那兩年，張偉平便給新畫面的員工集體放假了。中國電影在誕生了張藝謀這樣的大導(dǎo)演之后，也成就了張偉平這樣的“電影大亨”，后來出現(xiàn)糾葛則另當(dāng)別論。
企業(yè)在用人、招人時也應(yīng)遵循同樣的道理。即企業(yè)不應(yīng)片面的強調(diào)因事設(shè)崗，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際需要圍繞高科技人才、擁有特殊技能的人才、高層管理人員等稀缺人才去設(shè)置相關(guān)業(yè)務(wù)。