隨著經(jīng)濟全球一體化程度的加劇，企業(yè)競爭也愈來愈激烈。人力資源作為企業(yè)競爭必備而又稀缺的資源，越來越受到企業(yè)家的重視。而作為企業(yè)人力資源管理的直接責任人——HR經(jīng)理人，在學術(shù)界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結(jié)合自己在人力資源管理方面的多年經(jīng)驗，淺談幾點看法。

　　在不同的企業(yè)或企業(yè)的不同發(fā)展時期，對HR經(jīng)理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責任也不盡相同。但從學術(shù)層面來說，HR經(jīng)理人的素質(zhì)及能力，我個人認為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業(yè)或企業(yè)不同發(fā)展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質(zhì)的企業(yè)，只要企業(yè)重視人力資源管理，把戰(zhàn)略人力資源管理視為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)，并賦予HR經(jīng)理人權(quán)責利，HR經(jīng)理人就應該具備且不限于以下幾項核心能力。

　　一、要具備卓越的商業(yè)領悟能力

　　人力資源工作要做實，就必須與企業(yè)文化、戰(zhàn)略及業(yè)務相結(jié)合，也只有這樣，HR才能真正成為業(yè)務的戰(zhàn)略伙伴，才能夠發(fā)揮人力資源管理對業(yè)務的支撐作用。否則，HR的工作只會停留在傳統(tǒng)的人事作業(yè)與人事管理的層次，即使HR再專業(yè)，體系做得再完善，也都是脫離企業(yè)實際的形而上學。我認為，HR經(jīng)理人對所在企業(yè)的文化、戰(zhàn)略及業(yè)務的認知與把握能力，就是一種商業(yè)領悟能力。具體表現(xiàn)為以下幾點：

　　1、HR經(jīng)理人要有對文化發(fā)展的引領能力

　　經(jīng)營企業(yè)，就是經(jīng)營文化。企業(yè)文化的建設，要通過領導、機制、培訓和行為規(guī)范，將行為與表達的理念統(tǒng)一起來，做到五個"到位".HR經(jīng)理人要將企業(yè)文化的理念表達到位，透過制度支持到位，采用各種宣導方式將理念傳播到位，同時要在管理層當中強調(diào)領導行為到位，從而最終達成員工認知、感受和行為到位。在文化的建設過程中，HR經(jīng)理人不僅是文化的遵從者、企業(yè)核心價值觀的追隨者，甚至是締造者。同時，HR經(jīng)理人又是企業(yè)文化的建設者與推動者。既要站在企業(yè)的角度為員工考慮，充分協(xié)調(diào)和融合兩者的需求，又要與其它部門形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，超越HR專業(yè)的局限性。同時，還需引領企業(yè)文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。

　　2、HR經(jīng)理人要有對戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃能力

　　HR經(jīng)理人不僅是公司戰(zhàn)略的推動者與執(zhí)行者，更是公司戰(zhàn)略的制訂者與決策者。HR經(jīng)理人要參與到公司的戰(zhàn)略決策當中，為公司高層提出公司現(xiàn)在和未來發(fā)展的可行性方案，流程優(yōu)化及管理改善建議。以決策者的角色和發(fā)展的眼光，預測公司未來的發(fā)展，構(gòu)建適合公司不同發(fā)展階段的人力資源管理體系，制訂相對動態(tài)的人力資源工作策略，并不斷地加以調(diào)整與優(yōu)化。

　　3、HR經(jīng)理人要有對業(yè)務發(fā)展的預測能力

　　對業(yè)務的熟悉程度及組織現(xiàn)狀的把握，很大程度上決定了HR經(jīng)理人工作的信度和效度。HR經(jīng)理人必須對公司所處行業(yè)有一個清晰的認識，包括行業(yè)特點、行業(yè)核心人才分布、行業(yè)薪酬狀況、行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業(yè)未來的發(fā)展趨勢等等。此外，HR經(jīng)理人必須深刻理解公司的商業(yè)運作模式、不同階段的業(yè)務特點、未來三到五年或十年內(nèi)公司業(yè)務的走向、公司的運營體系與支持體系、以及客戶、市場環(huán)境等特點。HR經(jīng)理人要與業(yè)務部門打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關(guān)系，把握業(yè)務需求及側(cè)重點，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計劃，并加以實施。只有這樣，HR經(jīng)理人的工作才會有的放矢，深得業(yè)務部門的信賴。

　　案例一：

　　T公司是一家通信行業(yè)集團上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產(chǎn)品售后業(yè)務。經(jīng)過十年的發(fā)展，該公司現(xiàn)有員工1500人左右，業(yè)務分布全國各大中城市，在全國有600多個自營或加盟售后網(wǎng)點。T公司2007年前，以手機品牌廠家授權(quán)維修為主業(yè)，以廠家勞務費結(jié)算為營利模式。但隨著公司不斷壯大，僅僅依靠傳統(tǒng)的廠家授權(quán)維修業(yè)務，已嚴重制約了公司的發(fā)展。經(jīng)過公司領導班子策略研討，制定了公司未來五年的發(fā)展規(guī)劃，并確定了以廠家授權(quán)維修為基業(yè)，以自有品牌"滿意360"網(wǎng)點拓展為平臺，以大包、"無憂保"及附件銷售為輔的立體式多元化的商業(yè)營利模式。

　　Z先生是T公司的HR經(jīng)理人，上任之時，走訪了全國各大業(yè)務區(qū)，對公司業(yè)務特點及組織現(xiàn)狀，做了深入地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個主要問題：

　　A、區(qū)域管理沒有做實，缺乏區(qū)域平臺支持，業(yè)務區(qū)經(jīng)理對分公司的管控力度不夠;總部對業(yè)務的管理力度及支持力度不夠，業(yè)務經(jīng)營上存在管理漏洞及財務風險;

　　B、現(xiàn)有干部中很大一部分是從技術(shù)崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊伍出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象;

　　C、技術(shù)人才短缺，通過社會渠道的招聘難道較大;

　　D、基層崗位員工流失率高，團隊士氣不高，對業(yè)務造成較大的負面影響。

　　針對上述主要問題，Z先生結(jié)合公司業(yè)務現(xiàn)狀、五年發(fā)展規(guī)劃及行業(yè)特點，制訂了公司未來三年的人力資源規(guī)劃：

　　A、確定了"以業(yè)務需求為中心、以人才梯隊建設為重點、以績效激勵為手段、以人力資源事務精細化為基礎、提升人力資源工作質(zhì)量、促進公司戰(zhàn)略目標的達成"的人力工作策略;

　　B、通過組織模式研討，對公司總部、業(yè)務中心、業(yè)務區(qū)、分公司四級組織進行調(diào)整，引入虛擬事業(yè)部的概念，搭建起支撐業(yè)務發(fā)展的組織架構(gòu);

　　C、分階段分步驟構(gòu)建干部梯隊培養(yǎng)體系，通過"干部訓練營"、"經(jīng)理課堂"等學習形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問題;

　　D、為解決員工流失大、招聘難的問題，通過"3+1"儲才策略(1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓機構(gòu)及摩托羅拉全質(zhì)量服務學院)的實施，解決公司對人才結(jié)構(gòu)多元化、區(qū)域覆蓋全面化、培養(yǎng)周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給;

　　E、構(gòu)建店長及一線崗位任職資格體系，對一線服務崗位進行星級資格評定，以激勵員工進行自我能力提升，拓寬一線員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　在Z先生帶領下的T公司HR團隊，已逐步成為公司業(yè)務發(fā)展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經(jīng)步入了精細化、專業(yè)化及系統(tǒng)化的發(fā)展軌道，在行業(yè)中樹立了標桿作用。同時，公司業(yè)務也進入了快速發(fā)展階段，已成長為通訊產(chǎn)品售后行業(yè)第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個新的高度，這與他卓越的商業(yè)領悟能力是分不開的。由此可見，HR經(jīng)理人對公司文化、戰(zhàn)略和業(yè)務的熟悉程度是至關(guān)重要的。