作為缺少品牌實(shí)力、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模等優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)，只采用常規(guī)的傳統(tǒng)招聘渠道是無法與大企業(yè)抗衡的，必須劍走偏鋒，開拓不同尋常路。
在當(dāng)前人才競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)環(huán)境下，搶到人才，就是搶到了企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，否則如果公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)槿瞬挪坏轿欢艿接绊�，就�?a href='http://www.hongweilanqiujulebu.com/hr/' target='_blank'>人力資源管理者的失職。
記得幾年前筆者在一家企業(yè)做招聘專員，那是新年開工的第一天晚上，公司總經(jīng)理(大股東)親自給筆者打來電話：“阿發(fā)，現(xiàn)在人才招聘的情況怎樣?如果幾個(gè)主要的崗位人選不能及時(shí)到位，那時(shí)研發(fā)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)們就會(huì)將其業(yè)績(jī)目標(biāo)無法完成的責(zé)任歸究到你們?nèi)肆Y源部招聘不力。這對(duì)我們公司的影響可就太大了!”總經(jīng)理的電話讓筆者一夜無法入眠。
企業(yè)采用的常規(guī)招聘渠道通常包括人才市場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)招聘、勞務(wù)派遣、校園招聘、人才中介、網(wǎng)絡(luò)招聘、報(bào)刊招聘、獵頭等，但對(duì)于中小企業(yè)來說，由于企業(yè)自身在品牌知名度、薪酬競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)規(guī)模等方面的天然弱勢(shì)，無法與大企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)、正面交鋒，所以經(jīng)常就會(huì)出現(xiàn)各種常規(guī)招聘渠道都用過后，招聘效果仍不理想的情況。
那么在常規(guī)的招聘渠道不能滿足企業(yè)人力資源需求的情況下，又該怎樣做好招聘呢?筆者結(jié)合十多年來做招聘的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一些招聘渠道拓展方面的心得，在此主要介紹其中的三種：內(nèi)部伯樂、面試者回爐、關(guān)注離職員工。
一、內(nèi)部伯樂獎(jiǎng)，提升員工推薦人才的積極性
當(dāng)傳統(tǒng)的外部公開招聘難以奏效時(shí)，千萬不要忘記還有一種渠道叫內(nèi)部員工推薦。為了提高員工舉薦人才的積極性，企業(yè)可以制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，比如設(shè)立“伯樂獎(jiǎng)”，對(duì)推薦不同級(jí)別類型的員工給予不同數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)。例如當(dāng)時(shí)筆者所在公司規(guī)定，凡是公司員工推薦人才成功入職者，將分兩次給予規(guī)定的伯樂獎(jiǎng)，在成功錄用時(shí)給予40%的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)被介紹的員工順利過試用期轉(zhuǎn)正的當(dāng)天則發(fā)放其余60%的伯樂獎(jiǎng)，不同崗位的推薦獎(jiǎng)勵(lì)如下：
1、介紹經(jīng)理、首席設(shè)計(jì)師或以上人員入職，伯樂獎(jiǎng)為4000元/人次;
2、介紹主管、主設(shè)計(jì)師或以上人員入職，伯樂獎(jiǎng)為3000元/人次;
3、介紹專員、設(shè)計(jì)師級(jí)別人員入職，伯樂獎(jiǎng)為2000元/人次;
4、介紹其他員工入職，獎(jiǎng)勵(lì)1000元/人次;
5、年度(以自然年度為單位)內(nèi)介紹入職且通過試用期的總?cè)藬?shù)超過3A，對(duì)伯樂加獎(jiǎng)500元/人;介紹入職人數(shù)超過5人，加獎(jiǎng)i000元/人;
6、對(duì)年度內(nèi)介紹員工成功通過試用期人數(shù)最多(不低于3人)者，設(shè)“最佳伯樂獎(jiǎng)”，額外獎(jiǎng)勵(lì)4000元。
通過內(nèi)部員工介紹給予實(shí)質(zhì)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，在一定的時(shí)間內(nèi)確實(shí)能讓員工受惠并能較好地提升招聘的效果。因?yàn)橥ㄟ^內(nèi)部員工介紹入職的人員，往往是在對(duì)公司的諸多方面有更多了解，進(jìn)而有更多認(rèn)同的前提下才加入的，所以其穩(wěn)定性要比社會(huì)上招聘來的人員高很多。而且，在公司設(shè)立伯樂獎(jiǎng)，對(duì)于員工而言是一種信任，也是一種壓力。如果操作得當(dāng)，對(duì)于內(nèi)部的伯樂能形成良性循環(huán)，他們也會(huì)主動(dòng)承擔(dān)起幫帶新人的帶頭作用，積極宣傳企業(yè)的正面文化，幫新人盡快建起對(duì)公司的信任并融入公司。另外，內(nèi)部推薦屬于熟人介紹，客觀上規(guī)避了中小企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上因知名度不足等而被人忽視漏過的風(fēng)險(xiǎn)，可以說錯(cuò)開了與大企業(yè)的正面交鋒，增大了與人才合作的機(jī)會(huì)。
筆者最初做出這個(gè)方案時(shí)，老板認(rèn)為成本過高，不太同意，但后來經(jīng)過筆者分析后卻發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部伯樂其實(shí)是一種更為節(jié)省費(fèi)用且有效的渠道。目前市場(chǎng)上獵頭收取的費(fèi)用一般是年薪的20%一30%，中高層崗位平均年薪按20萬元計(jì)算，獵頭招聘一名中高層崗位的費(fèi)用在4萬至6萬元;中基層崗位的年薪按8萬元計(jì)算，所需獵頭費(fèi)在1、2萬至1、5萬元;綜合過往曾支付的獵頭費(fèi)用，平均約為2萬元/人。
而按照伯樂獎(jiǎng)，每成功入職一名員工的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用平均在2500元，即獵頭介紹1名員工入職的費(fèi)用相當(dāng)于內(nèi)部伯樂介紹8名員工入職。這是可以直接量化的數(shù)據(jù)，而隱性的成本可能會(huì)更大。因?yàn)楂C頭為了成功促成自己的生意，往往會(huì)向求職者過分夸大用人單位的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也會(huì)向用人單位過分夸大求職者的能力。而這樣的過程，會(huì)使得用人單位與人才之間存在一定的錯(cuò)覺及信息不對(duì)稱的情況，也易導(dǎo)致獵頭介紹的人才在企業(yè)難以長(zhǎng)久呆下去，有時(shí)甚至連蜜月期(試用期)都不能通過。頻繁換人的隱性成本雖較難評(píng)估和量化，但顯然是非常大的;而通過內(nèi)部伯樂引進(jìn)的人才，則因?yàn)榉�(wěn)定性高而基本上不會(huì)產(chǎn)生這種隱性的成本，或者說相對(duì)要低很多。
二、面試者回爐，讓一面之交的求職者成為你的儲(chǔ)備資源
對(duì)于企業(yè)的招聘人員來說，要懂得不放棄每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，凡是來公司參加過面試的人，無論什么原因未被錄用者，都需為其建立電子檔案，列入公司的人才儲(chǔ)備庫，并進(jìn)行定期的回訪。特別是在春節(jié)、元宵、端午、國(guó)慶、中秋、圣誕、元旦等重要節(jié)日里都要利用公司的短信平臺(tái)群發(fā)祝福短信。
對(duì)于當(dāng)初有意向的人才，僅因?yàn)楣镜膷徫辉O(shè)置有限而未能入職者，除了在節(jié)假日進(jìn)行的群發(fā)短信之外，還要在平常定期進(jìn)行跟蹤，盡可能了解他們的工作現(xiàn)狀，并將其作為崗位空缺時(shí)第一可能的人選。例如：前段時(shí)間公司需要招聘一名物流經(jīng)理，有三位人才進(jìn)入最后的復(fù)試。其中曾先生和張先生都非常優(yōu)秀，但因公司物流經(jīng)理崗位只設(shè)一名，所以只能優(yōu)先選用了曾先生。張先生盡管未被錄用，但他對(duì)公司的認(rèn)同度仍然很高，所以公司人力資源經(jīng)理和筆者與其一直保持著良好的溝通。曾先生入職后表現(xiàn)得也非常出色，可是天不順人意，他入職半年多后突然生病，并需要進(jìn)行休息調(diào)養(yǎng)。后經(jīng)協(xié)商，曾先生提出離職回老家休養(yǎng)。這時(shí)，筆者第一時(shí)間就想到了張先生，而老板對(duì)張先生也很認(rèn)同，因此第二次招聘基本沒花什么財(cái)力和時(shí)間成本就達(dá)到了公司的人才引進(jìn)需求。
還有一個(gè)例子是這樣的：丁先生應(yīng)聘公司的首席設(shè)計(jì)師，經(jīng)過兩輪面試，彼此都留下了良好的影響，最后卻因薪資的結(jié)構(gòu)方式等原因未能成功合作。但丁先生在公司的幾次短信祝福之后，對(duì)公司的文化認(rèn)同度越來越高。半年后給公司打來電話，成功介紹他的師弟吳先生過來應(yīng)聘設(shè)計(jì)師，目前吳先生在公司已工作兩年多，并已升任為主力設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)公司女裝產(chǎn)品的主導(dǎo)系列的開發(fā)。