以人為本，充分調(diào)動員工的積極性，是所有企業(yè)管理者夢寐以求的結(jié)果。以人為本在不同的企業(yè)有不同的內(nèi)涵和不同的實現(xiàn)形式。制度化管理、關(guān)注員工全面發(fā)展以及關(guān)注員工品德建設(shè)是人力資源管理中體現(xiàn)以人為本的重要方式，企業(yè)通過制度建設(shè)、員工全面發(fā)展計劃以及員工品德建設(shè)，真正在人力資源管理中落實以人為本，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙發(fā)展。

　　怎么樣才能辦好企業(yè)?是所有企業(yè)管理者和經(jīng)營者孜孜不倦以求解決的難題。不同的管理者與不同的企業(yè)用不同的成功模式告訴人們辦好企業(yè)可以有不同的方法。透過千千萬萬成功企業(yè)的表象，大家得出一個結(jié)論：企業(yè)發(fā)展，關(guān)鍵在人。不少企業(yè)在這方面留下了很多成功的范例。中國海洋石油總公司就是一個努力踐行以人為本的企業(yè)，倡導(dǎo)以人為本的理念，努力營造開放、透明、平等、包容的環(huán)境，構(gòu)建和諧海油。中國海油在人力資源管理方面提出了許多新的理念，比如：以人為本，人力資源是第一資源;員工是改革的主體，而不是改革的對象;改革的成本由企業(yè)承擔(dān)，而不應(yīng)該由員工承擔(dān);企業(yè)發(fā)展的成果由員工共同分享，包括離退休員工，等等。這些理念的建立和落實，極大地調(diào)動了員工的積極性，中國海油連續(xù)多年實現(xiàn)了高速高效地發(fā)展。通過實踐，筆者感覺到，在人力資源管理中有三個環(huán)節(jié)對落實以人為本的理念非常重要。

　　1、關(guān)注制度化管理中的人本因素

　　制度的力量是巨大的，制度建設(shè)帶有根本性和全局性。不少企業(yè)為了提高效率、降低成本，訂下許多規(guī)范。但是制度不是萬能的，制度管理的科學(xué)化，要和以人為本相結(jié)合。我覺得制度化管理中的人本因素主要體現(xiàn)在兩個方面。

　　一是要本著幫助員工更好地工作的原則來設(shè)計規(guī)范和制訂制度。

　　公司在設(shè)計相關(guān)的制度和規(guī)范時，是提供方便而不只是為了約束，是為了規(guī)范行為而不只是一種負(fù)擔(dān)。制訂制度要科學(xué)、合理，科學(xué)是指制度要有先進(jìn)性，不論簡單地就事論事，合理就是要適合公司的具體情況，不能照搬照抄，哪怕是最先進(jìn)公司的最先進(jìn)管理制度也不能全盤照搬。實事求是，一切從實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際是最重要的思想觀點，制度建設(shè)沒有最好，關(guān)鍵是要適合公司當(dāng)期的特點和需要，這樣制訂的制度能夠易于被員工接受�？茖W(xué)、合理的制度不僅能夠推動執(zhí)行的力度，而且能夠完善公司的管理體系。當(dāng)然，制定制度也要有一定的前瞻性，需要吸引先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗。

　　二是要通過教育把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范。

　　黃老師了解到：不少公司通過制度來落實制度，比如通過填寫報表、撰寫報告、考核等層層節(jié)制的辦法，這對于公司制度的落實很有必要。但是要真正落實好制度，還需要把制度內(nèi)化為員工的行為規(guī)范。廣大員工是執(zhí)行制度的主體，制度制訂出來以后，要進(jìn)行培訓(xùn)教育，讓執(zhí)行制度的人完整地了解制度的要求。制度管理的關(guān)鍵是要達(dá)成與員工的相互理解、尊重與信賴，最好的辦法是把企業(yè)的制度上升為企業(yè)的一種理念，一種文化。我理解企業(yè)制度的外在表現(xiàn)就是企業(yè)文化，制度越先進(jìn)，制度越深入人心，制度執(zhí)行的越好，企業(yè)的文化特點就越明顯。只有當(dāng)員工真正地把制度當(dāng)作自己行為的標(biāo)準(zhǔn)和指南，并以執(zhí)行制度為驕傲的時候，才是企業(yè)文化形成的時候。

　　2、要關(guān)注人的全面發(fā)展

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同的人才，而同一個人在企業(yè)不同的發(fā)展時期也需要不同的才能。人的才能不會生而知之，必須要加以訓(xùn)練和培養(yǎng)。就像木桶理論所揭示的那樣，一個木桶所盛水的多寡取決于最短的那塊木板，而一個人能夠走多遠(yuǎn)，不是由其長處決定的，而是取決他的最關(guān)鍵的劣勢，也就是劣勢決定失敗。關(guān)注人的全面發(fā)展，就是要補(bǔ)齊人才發(fā)展的這塊短板。補(bǔ)齊短板有很多方法，除了集中學(xué)習(xí)、培訓(xùn)之外，我覺得還有兩個方法可以考慮：

　　一是組織開展崗位輪換。

　　人的知識來源于兩個方面，一方面是所受教育的程度，一般來講，所受的教育越多，其知識文化水平就越高，解決的辦法主要是培訓(xùn);另一方面是接受實踐的訓(xùn)練程度，實踐的越多，其技能水平就越高，所謂見多識廣。崗位輪換能夠較好地解決第二個方面的問題，有時候?qū)嵺`的培養(yǎng)比課堂培訓(xùn)效果可能更好，特別是對于一些內(nèi)隱的知識，培訓(xùn)是很難解決的。“內(nèi)隱知識”是野中郁次郎教授提出的一個概念，是指那些未經(jīng)正式化的知識，包括經(jīng)驗、文化、習(xí)慣等，是屬于個人經(jīng)驗與直覺的范疇，是相對于以文件、手冊、報告等方式所呈現(xiàn)的“外顯知識”而講的。崗位輪換能夠在增加人們“外顯知識”的同時，增加“內(nèi)隱知識”。崗位輪換也能夠激發(fā)人們追求新知識、探索新領(lǐng)域的好奇心。一個人在一個崗位上工作久了，就容易產(chǎn)生惰性，也容易產(chǎn)生盲區(qū)，有知和無知是相對的，有時候，人們的視野越窄，崗位越受限，他反倒越可能覺得自己是專家，只有走出去，天空才能更開闊。

　　二是開展掛職鍛煉。

　　對于不符合實施崗位輪換條件的干部，可以實行掛職鍛煉的方式進(jìn)行培養(yǎng)。掛職鍛煉跟崗位輪換不一樣，它只是一種階段性和一定范圍內(nèi)的工作，不需要求全責(zé)備。機(jī)關(guān)和基層、上游和下游、管理和業(yè)務(wù)、境內(nèi)和境外都有不同的要求，不可能要求干部都能滿足各方面的任職需要，從而進(jìn)行崗位輪換。但是，可以有選擇地安排部分干部到相關(guān)單位或部門進(jìn)行掛職鍛煉，通過一段時間的工作，讓他們了解情況，熟悉環(huán)境，增加知識，增長才干。筆者所在的銷售公司由于成立時間短，開展油品銷售業(yè)務(wù)時間不長，一度比較缺乏成品油營銷與管理人才，后來我們采用從系統(tǒng)內(nèi)集中選調(diào)優(yōu)秀年輕干部到有關(guān)成品油銷售企業(yè)掛職鍛煉的方式，很快就培養(yǎng)了一支強(qiáng)有力的成品油營銷人才，解決了業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。

　　3、關(guān)注企業(yè)品德和員工誠信

　　品德是人們立身處世的根基，“大學(xué)之道，在明明德。”“德者，本也”。一個只有修身養(yǎng)性的人，一個只有懂得感恩的人，一個只有摒棄私心雜念的人，才有可能獲得真正的人生成功和事業(yè)成功。企業(yè)作為一個社會組織，也具有某種人格化的力量，企業(yè)也要有品德。

　　一是要關(guān)注企業(yè)品德。

　　毋用置疑，現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)就是要賺取利潤，獲得生存，但是，“生財有大道”。美國蘭德公司花費了20年的時間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)具有一個共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則：一是人的價值高于物的價值，二是共同的價值高于個人的價值，三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產(chǎn)價值和利潤價值。企業(yè)如果不重誠信，不講社會形象，不關(guān)注企業(yè)品德，不但影響企業(yè)形象，也絕對影響企業(yè)的競爭力。麥克雷恩在《負(fù)責(zé)任的經(jīng)理人》一書中指出，重視品德的企業(yè)，除了可以免于訴訟的危機(jī)，高道德標(biāo)準(zhǔn)的要求，還有助于提高業(yè)績表現(xiàn)，因為顧客認(rèn)同企業(yè)形象而變得更加忠誠，員工也因此提高生產(chǎn)力。中國海油一直提倡雙贏、共贏、多贏的理念，在履行經(jīng)濟(jì)責(zé)任的同時，積極履行企業(yè)的政治責(zé)任和社會責(zé)任，在2008年“5.12”大地震以后，中國海油在全系統(tǒng)開展厲行節(jié)約活動，每年節(jié)約1億元的管理費用，連續(xù)5年共5億元用于支持震區(qū)重建，并且專門成立工作組，到重建一線幫助工作。