每到年初，我們都會發(fā)現(xiàn)人力資源管理同行內會有一些人更換了雇主，這對于其他崗位而言，再平常不過了，但這些本身承擔企業(yè)人才穩(wěn)定工作的管理者，自己反而率先流動了，就很令人費解�，F(xiàn)在又快到年底了，留住人力資源管理者不僅是企業(yè)主管的責任，同時也是人力資源管理者自已的社會責任，針對這個問題，筆者作如下分析。
一、人力資源管理部門人員離職原因分析
企業(yè)人力資源管理部門人員的流失原因是多方面的，大致有以下幾種因素：
第一，個體因素：如工作激勵不夠。企業(yè)對人力資源工作的支持程度不夠，有同級協(xié)作部門不配合的原因，有自身溝通能力欠缺的原因，一般職級的人力資源管理人員也有部門領導的不認同，工作沒有成就感的原因等等，這些原因都有可能造成人力資源部門人員的流失。
第二，組織因素：人力資源管理部門在薪酬制度規(guī)劃時對本部門各職級人員的職級定位問題。如果定得過低或與其他部門同級差不多，都有可能造成人員流失，因為人力資源管理部門的人員都有可能了解整個公司薪酬結構，他們本身的攀比心理和得失心態(tài)都有可能成為不穩(wěn)定的因素。
第三，個體與組織不匹配的因素：一般人力資源管理部門的人員都很看重團隊氛圍，對企業(yè)文化與個人價值觀的認同也很看重，所以人際關系是否融洽，也是造成他們離職的一個因素。
第四，外部因素：人力資源管理人員比其他部門人員更能了解外部企業(yè)的招聘信息，更能受到外部企業(yè)招聘的誘惑，這也是造成不穩(wěn)定的因素之一。
二、人力資源管理人員離職對本部門的影響
人力資源管理部門人員的離職會給本部門帶來一些不利影響，我認為有以下幾點：
第一，人力資源管理工作的連續(xù)性會受到影響，不管是政策、流程還是制度，換一個新人接手都不能很快很好地貫徹執(zhí)行人力資源年度規(guī)劃。
第二，人力資源部門招聘人員的不穩(wěn)定會給那些新員工留下不好印象，是造成新員工不穩(wěn)定的因素，
也給部門新接手的招聘人員帶來不便，工作不能很好地持續(xù)展開。
第三，人力資源培訓人員的不穩(wěn)定，會造成培訓計劃難以有效實施，且新員工培訓新員工難以達到培訓效果。
第四，人力資源績效人員的離職，會給績效評估工作帶來影響，新接手人員難以掌握全面的考評標準，考評結果會有失公正公平原則。
總之，人力資源部門人員的離職多多少少會影響到工作的持續(xù)開展，因此，管理好人力資源部門的人員，防止人力資源部門人員的流失其實是人力資源管理工作的一項重要任務。
三、人力資源管理人員對企業(yè)的影響
在人力資源管理這個圈子久了，漸漸發(fā)現(xiàn)一些不好的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象對企業(yè)人力資源管理工作會帶來嚴重影響，這里提出來供大家借鑒，共同討論。
其一，當企業(yè)人力資源部門人員離職時，企業(yè)最受關注的是新接任者的的工作能力和對工作的適應性，因為這勢必會影響到人力資源工作的持續(xù)性，以及企業(yè)人資政策貫徹的連貫性，如果交接者和接收者的能力和工作思路不在一個水平上，那么給企業(yè)人力資源管理工作帶來的損失就是巨大的。
其二，當一位人力資源部門的員工離職時，往往伴隨著企業(yè)其他崗位的一些人才的離職，這里有一種原因，即：人力資源部門的離職人員到新公司后，可能會把原有企業(yè)的優(yōu)秀人才推薦到新的企業(yè)，造成原有企業(yè)人才隊伍的不穩(wěn)定。這種現(xiàn)象涉及到人力資源管理者的職業(yè)操守問題，這樣做對原企業(yè)是不負責任的，雖然是對現(xiàn)有企業(yè)是好事，但也存在隱性風險，一旦推薦者自已不能平穩(wěn)度過試用期，就會波及到其他人的工作穩(wěn)定性，這對新老企業(yè)都是不利的。再退一步說，如果人力資源管理者頻繁跳槽，個人的職業(yè)信譽度勢必會大打折扣。
四、防范人力資源管理者離職的對策
正因為有這樣的影響，企業(yè)自然要有防范意識，下面就如何防范企業(yè)人力資源管理者離職以及離職后如何減少對企業(yè)的影響，提出建議供大家參考。
有效防范人力資源管理者離職，首先是選好人力資源管理團隊的領導者，不管是副總、總監(jiān)還是經(jīng)理，一定要三試而后用，三思而后定。如果企業(yè)還沒有把人力資源管理工作放在一個重要的位置，定位不清，用人不當，那企業(yè)管理一定是后勁不足，企業(yè)不重視人才，只關注發(fā)生的問題，那問題一定是頻發(fā)不斷，解決問題的人也一定沒有預防和應對問題發(fā)生的能力，實足一個消防隊的救火員，這是其一。其二，如果現(xiàn)在企業(yè)的人力資源副總、總監(jiān)或經(jīng)理不是很稱職，或者現(xiàn)在還沒有合適的人選，那就要挑選一位部門臨時負責人，進行內部培養(yǎng)主要是考察其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的認同性，以及管理思路和溝通能力。其三，一旦選好人力資源團隊負責人，就要信任并支持其開展工作，這是情感留人;給予其所期望或超越其所期望的薪資，即待遇留人;制定完善的規(guī)章制度和建設和諧的企業(yè)氛圍，做到文化留人;負責人選好了，接下來是精心組建一支專業(yè)的管理團隊，保持人力資源團隊的相對穩(wěn)定性，實現(xiàn)環(huán)境留人。
減少人力資源管理者離職帶來的影響，一定要充分溝通，當已經(jīng)無法挽留一位人力資源管理者時，企業(yè)應檢討自身的管理機制及人才機制，面對將要離職的人力資源部門人員，企業(yè)首先想到的是工作的延續(xù)性，選好接替的人選或交接的人選，充分溝通了解未完成的年度規(guī)劃工作，了解團隊中每一位成員的工作狀態(tài)。其次是辦好離職手續(xù)，結算應付工資或合同內薪資，不要發(fā)生勞資糾紛，影響企業(yè)聲譽，因為一位人力資源管理者對企業(yè)評價的傳播遠大于其他離職人員對企業(yè)評價的傳播，留下好印象或好評價對企業(yè)很重要。最后是做好離職面談，有了前面兩點基礎，再對離職者做離職面談就會順利得多，當然離職面談最好是由企業(yè)主管或總經(jīng)理來做，如果之前簽過保密協(xié)議最好，但企業(yè)一般很難對離職人員離職后的去向有太多的了解，建議在面談中一是要提到希望離職員工盡可能不要到競爭對手企業(yè)工作，二是提醒對方要避免從本企業(yè)推薦人到新企業(yè)或其他企業(yè)去面試或工作，可以特別強調一下這是對原來企業(yè)的感恩和忠誠，更是一個人力資源工作者應有的職業(yè)素養(yǎng)。如此這樣，可以降低人力資源管理與員工離職對企業(yè)可能帶來的人才危機和隱患。