網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，人力資源管理與開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，如何建立有效的人力資源開發(fā)與激勵(lì)機(jī)制，是電力企業(yè)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)而緊迫的問(wèn)題。該文分析了電力企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題。并提出了一系列的解決對(duì)策。
一、電力企業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題
缺少有效的員工激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)好壞，很大程度上決定了企業(yè)員工的工作積極性，從而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電力企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用還不夠明顯，薪酬分配還不夠合理，對(duì)一線員工和重要崗位的員工的傾斜不夠，尚不能合理體現(xiàn)出個(gè)人才力的差異，不能與勞動(dòng)者的工作效率緊密聯(lián)系起來(lái)。所以雖然工資、獎(jiǎng)金較以前有所提高，卻不能有效激勵(lì)員工的積極性。
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。在薪酬管理上，薪酬沒(méi)有與個(gè)人績(jī)效考評(píng)體系聯(lián)系起來(lái)�，F(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于平均，沒(méi)有差異與比較，導(dǎo)致員工不清楚自己工作的相對(duì)位置，甚至一些無(wú)績(jī)效的員工也拿到與其他員工等額的獎(jiǎng)金，這反而挫傷了員工的積極性，沒(méi)有發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。
一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問(wèn)題不能從根本上得到扼制，也是產(chǎn)生冗員現(xiàn)象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術(shù)人才缺乏，若不能在現(xiàn)有勞動(dòng)力基礎(chǔ)上平衡調(diào)劑解決這個(gè)問(wèn)題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實(shí)處。
存在在職員工富余與計(jì)劃外用工太多的矛盾。計(jì)劃外臨時(shí)工是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。如果說(shuō)企業(yè)沒(méi)有富余人員，大量使用臨時(shí)工是最經(jīng)濟(jì)的手段，而電力企業(yè)內(nèi)部既存在著相當(dāng)數(shù)量的富余人員，卻又有相當(dāng)數(shù)量的臨時(shí)工與之并存，顯然不經(jīng)濟(jì)，不正常。
存在企業(yè)的人員富余與資產(chǎn)閑置的矛盾。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求是通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，通過(guò)資產(chǎn)優(yōu)化達(dá)到勞動(dòng)力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現(xiàn)狀是：部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)僵化、運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，資產(chǎn)閑置多，勞動(dòng)力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。
二、電力企業(yè)人力資源管理中存在問(wèn)題的主要原因
傳統(tǒng)人事管理體制束縛了管理者的手腳。 目前，我國(guó)的電力企業(yè)對(duì)員工的管理仍然是以身份管理為核心，主要表現(xiàn)為：一是員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進(jìn)入企業(yè)前就由相應(yīng)的“資格”決定了。二是員工身份分為“主業(yè)員工”或是“招聘員工”，在相同崗位上做相同事其工資待遇卻不一樣。這種將沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別的勞動(dòng)力人為分割為不同類型人員的現(xiàn)象不利于人力資源的整體開發(fā)、管理，不利于調(diào)動(dòng)全員的積極性。
傳統(tǒng)觀念束縛了電力企業(yè)的人力資源開發(fā)。 對(duì)人力資源和人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠，沒(méi)有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，人力開發(fā)靠教育和培訓(xùn)，教育和培訓(xùn)的投入是一種單純的支出，而不是投資。我們必須改變傳統(tǒng)觀念，從根本上解決對(duì)教育的認(rèn)識(shí)問(wèn)題，注意發(fā)揮學(xué)習(xí)對(duì)人的素質(zhì)的提升功能，把學(xué)習(xí)作為提高職工素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益、謀求企業(yè)發(fā)展的重要途徑，從長(zhǎng)計(jì)議，舍得投入，加大對(duì)職工的培訓(xùn)力度，讓職工業(yè)務(wù)素質(zhì)切實(shí)得到提高。
企業(yè)文化建設(shè)滯后影響了員工素質(zhì)的提升。目前我國(guó)多數(shù)電力企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)重視不夠、投入不足。它們并不是真正懂得搞好企業(yè)文化建設(shè)也是提高職工文化品位和綜合素質(zhì)，開發(fā)人力資源、提升企業(yè)形象的有效途徑。搞好企業(yè)文化建設(shè)，將電力企業(yè)辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型的企業(yè)，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一種激勵(lì)環(huán)境和激勵(lì)機(jī)制，使人力資發(fā)揮潛力，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生積極的效應(yīng)和內(nèi)在動(dòng)力。
傳統(tǒng)的考核方式影響了員工的工作積極性。缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系�，F(xiàn)在，大部分電力企業(yè)的績(jī)效考核仍然在沿用行政機(jī)關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，企業(yè)里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，所考核的德、能、勤、績(jī)內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。這樣的考核必然會(huì)流于形式，考核結(jié)果與員工的實(shí)際使用難以掛鉤，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，操作不好反而會(huì)影響員工的積極性。
三、加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理的主要措施
樹立現(xiàn)代人力資源管理理念。 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理觀念，樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，是加強(qiáng)電力企業(yè)人力資源管理的重要途徑和手段，也是一種前提性的對(duì)策。為此，在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐中嚴(yán)格遵循以下基本原理開展人力資源管理。系統(tǒng)優(yōu)化原理：人力資源系統(tǒng)經(jīng)過(guò)組織、協(xié)調(diào)、運(yùn)行、控制，使其整體功能獲得最優(yōu)績(jī)效的理論。能級(jí)對(duì)應(yīng)原理：不同能力的人，其在企業(yè)中的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)有差別，合適的人放到合適的位置上。這便是我們通常進(jìn)行的職位分類工作，在職位分類完成之后，一個(gè)系統(tǒng)的人力資源部門還需要進(jìn)行的是工作分析。期間，工作分析提供了用誰(shuí)做、做什么、何時(shí)做、在什么地方做、怎么做、為什么要做、為誰(shuí)做的信息，從而形成職位描述等相關(guān)的文件。系統(tǒng)動(dòng)力原理：通過(guò)一定的方式激發(fā)人的工作熱情，包括物質(zhì)動(dòng)力(物質(zhì)的獎(jiǎng)罰)、精神動(dòng)力(成就感與挫折感、危機(jī)意識(shí))。 反饋控制原理：人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互關(guān)聯(lián)的，形成一個(gè)反饋環(huán)，某一環(huán)節(jié)發(fā)生變化都會(huì)產(chǎn)生連鎖性反應(yīng)。
建立科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系。激勵(lì)的目的正是為了提高績(jī)效。客觀、公正、科學(xué)的績(jī)效考評(píng)能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)整體效益。對(duì)于企業(yè)而言，通過(guò)績(jī)效考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題，從而根據(jù)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)措施的調(diào)整。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理營(yíng)造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過(guò)績(jī)效考核，使員工能夠正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)修正自身的行為及發(fā)展方向。因此，建立科學(xué)系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)體系是激勵(lì)機(jī)制良好運(yùn)作的關(guān)鍵，企業(yè)一定要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和員工的需求，將績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。
從社會(huì)責(zé)任角度改變電力企業(yè)的人力資源管理制度。電力企業(yè)大多為大型國(guó)有企業(yè)，電力企業(yè)作為國(guó)有領(lǐng)域的身份型人力資源管理制度使一部分特定的社會(huì)群體享受了身份收益和制度利潤(rùn)即國(guó)家管制下產(chǎn)生的壟斷權(quán)利。如果電力企業(yè)改變只進(jìn)不出人力資源管理制度，將有利于降低社會(huì)人均就業(yè)資源的占有量，更好地體現(xiàn)了大型國(guó)有企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。