開放融合的互聯(lián)網(wǎng)消解了組織中心，公司的邊界也在被打破，在“透明”的社會里，如何更新你的人力資源管理?
每天入睡前，或者剛剛醒來，許多人常會翻一遍朋友圈，評論一下、點個贊，有些“批閱奏折”的意味。同時，還有不少人在感嘆，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”
作為管理者，我們無須去評價這個行為是否有價值，這就是當(dāng)下年輕人的行為寫照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。
互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個透明的社會，人的行為、需求越來越透明;人才的流動空間也更大更自由，企業(yè)員工已經(jīng)不將自己的職業(yè)發(fā)展限定在一個組織內(nèi)了;開放融合的互聯(lián)網(wǎng)消解了中心，人人都可以和互聯(lián)網(wǎng)相連，甚至一個人就可以成立一家公司，公司的邊界都在被打破……
有位HR說：“我都不知道該怎么干了，那么多小團隊、臨時項目組，還要去中心，去KPI……”，這就是HR們面臨的現(xiàn)實。
“你以為你的對手是XX?其實你的對手是時代。”南開大學(xué)商學(xué)院呂峰教授如是說。
一、人群在向“魚群”轉(zhuǎn)化
縱觀歷史，農(nóng)牧業(yè)已有幾千年歷史，工業(yè)也有幾百年，信息化、互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)不過幾十年。1440年印刷機的誕生，使得人們的思想有了積累和交流;1775年蒸汽機的誕生，使鐵路實現(xiàn)了人類社會第一次互聯(lián)網(wǎng)，更大范圍的互聯(lián)互通也是鐵路帶來的;1990年的萬維網(wǎng)的誕生，使全世界的信息資源相連。人類社會，始終在探索如何更深入、有效地互聯(lián)、互通。
隨之而來的是，互聯(lián)網(wǎng)的“透明化”，使得人的需求愈發(fā)個性化，企業(yè)開始熱衷于各種個性化的定制服務(wù)。但貌似個性化的需求背后，人們似乎變得越來越從眾。就像是一個魚群，你能說這群魚中誰是領(lǐng)導(dǎo)?事實是，這個組織就不需要領(lǐng)導(dǎo)。如果，組織能形成一個太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流動自然而然就產(chǎn)生了。“人們喜歡用平臺這個詞，但平臺不能把人框住，我認(rèn)為更好的做法是讓人形成一種流。”呂峰說。
二、人永遠在“從流”
為什么會有“主流”、“非主流”的概念?正是因為人的基本心理、行為、需求、審美等有一定之規(guī)。而當(dāng)人感覺不到“流”，反而會失去主張。
不妨看看有這樣一個實驗：2000年，在加州某超市進行的一項研究，哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)的兩位教授在超市設(shè)立了一個可品嘗不同口味果醬的攤位。
當(dāng)這個攤位擺放24種果醬時，約有60%的過路人會在攤前駐足;而陳列6種果醬時，僅有40%的顧客會停留。但在最終選擇要買的果醬時，比例發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：在光顧24種果醬攤的顧客中，最終只有3%的人掏錢，而30%的顧客在陳列6種果醬的攤位前購買了果醬。
這個選擇實驗證明：人面對許多選擇時，會變得更加茫然，以至于無法作出選擇;但真正作決策時，卻更加從眾。這就是為什么人面對豐盛的菜單，更易選擇“推薦”、“人氣”產(chǎn)品。
因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織要保持清醒的認(rèn)識，要清楚“你認(rèn)為的他的需要”不等于“他的需要”。就像家長總抱怨孩子挑食，可家長認(rèn)為的需要就是孩子的需要嗎?過多的不需要的選擇，反而會讓員工不買帳;真正了解員工需要什么，從而給予更精準(zhǔn)或更少的選擇，可能反而會讓員工滿意度更高。
同時，不得不承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)了整個商業(yè)社會。波特曾說：未來的商業(yè)利潤必須是基于社會問題的解決。阿里巴巴、微信、滴滴打車的成功，無疑都是基于這個基礎(chǔ)。
三、組織需要在遺忘中創(chuàng)新
那么，組織如何將思維模式切換到當(dāng)前(互聯(lián)網(wǎng))思維模式?“組織需要學(xué)會在遺忘中創(chuàng)新。”呂峰強調(diào)。
什么才算創(chuàng)新?有價值的新行為都叫創(chuàng)新。走迷宮貌似是智商高，其實是智商低的表現(xiàn)。為什么要進入迷宮，不尋求捷徑?“我們要把過去的東西忘記，尤其是讓我們引以自豪的東西。”呂峰特別強調(diào)。另外，在互聯(lián)網(wǎng)思維下，審時度勢變得愈發(fā)重要。而怎樣做到?“做自己專注的事情，只有在這個行業(yè)中反復(fù)浸泡，你才會對這個行業(yè)的趨勢形成自己獨特的感知。以遺忘的態(tài)度創(chuàng)新地專注于根本需要，這是互聯(lián)網(wǎng)時代下一個企業(yè)持續(xù)的根本。”呂峰如是說。
對于組織來說，在這樣一個互聯(lián)網(wǎng)的影響下，最應(yīng)該考慮什么?杜拉克說過：企業(yè)的目的不是利潤，而是創(chuàng)造顧客。為了創(chuàng)造顧客，管理者必須認(rèn)真思考：在顧客心目中，價值是什么?顧客采購時究竟需要什么?
四、從“創(chuàng)造價值”到“創(chuàng)造幸福”
在互聯(lián)網(wǎng)思維的影響下，也在倒逼人力資源從業(yè)者去思考：如何調(diào)整自己的角色?如何對待自己的顧客——員工?呂峰教授給出了如下建議。
第一，更多的戰(zhàn)略色彩——必須要服務(wù)于戰(zhàn)略。如何更加動態(tài)，更加長遠地從組織層面去架構(gòu)人力資源體系，更加靈活彈性地應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代的需求。員工和組織的關(guān)系將會變得更加動態(tài)，員工將不忠誠于某個企業(yè)，而是更忠誠于自己的職業(yè)發(fā)展需求。而以后的企業(yè)，會越來越以任務(wù)為導(dǎo)向，從而組成團隊以達成目標(biāo)。
第二，更靈活的學(xué)習(xí)——培訓(xùn)應(yīng)該結(jié)束了。當(dāng)企業(yè)都在追捧做企業(yè)大學(xué)時，不妨慎重行事。因為可以學(xué)習(xí)的途徑太多了，無論是自我學(xué)習(xí)還是組織學(xué)習(xí)，方法都很多。自我學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的很大差別在于，組織里面搞的人力資源開發(fā)和學(xué)習(xí)是指向性的、任務(wù)導(dǎo)向性的，是基于問題出發(fā)的;而今后人們的學(xué)習(xí)都是基于興趣、個人成長、自我發(fā)展的。
第三，更整合的視角——人才梯隊的外部化。實際上你完全可以從外部去構(gòu)建人力資源�，F(xiàn)在，很多的企業(yè)和團隊都在根據(jù)事情去找人，去形成項目組。因為人才都在進行自我培養(yǎng)，自我成長，要打通外部人才和內(nèi)部人才壁壘。
第四，更縱深的關(guān)系——與員工親密起來。要與一些關(guān)鍵員工，建立好“親密關(guān)系”。好像我們在和員工談一場戀愛，那么在愛情關(guān)系中，要有社會心理學(xué)里面講到的六個要素：了解、關(guān)心、信任、承諾、相互依賴、相似性，這些因素都會對我們?nèi)肆Y源部門在招聘、培訓(xùn)、考核方面提出要求。
隨著九零后漸成職場主體，HR要做的是事情是：打破人才的邊界，更開放地看待人力資源的來源，動態(tài)培養(yǎng)人的能力，更加長遠地去構(gòu)建人才隊伍，與員工建立親密關(guān)系。“人力資源管理，已經(jīng)從價值創(chuàng)造進入幸福創(chuàng)造階段。”呂峰總結(jié)道。