從另一個角度也可以這樣理解，要么是HRBP能夠勝任業(yè)務(wù)流程的管理，要么就是業(yè)務(wù)流程的管理者能夠勝任HRBP，總之兩者開始融合在一起，筆者把這種現(xiàn)象稱為兩類流程的“融化”，當(dāng)然只有“多專多能”型人才才能做到這點。

　　當(dāng)越來越多的業(yè)務(wù)流程管理者可以同時承擔(dān)人才價值管理職能時，人才資源管理功能將得到進一步提升，此時就會有越多越多的管理者開始從事策略性工作(COE)。在第二個階段，SSC價值弱化，BP更加普及，COE價值增強，這個趨勢象征著三支柱逐漸瓦解，而四角色也開始融合。

　　人力資源團隊消失

　　當(dāng)“多專多能”型人才越來越多時，人力資源團隊也將徹底消失，取而代之的是系統(tǒng)化、集成化管理，各種職能都將“融化”在核心業(yè)務(wù)流程上，“四角色模型”與“三支柱模型”也消失得無影無蹤，此時不同職能之間實現(xiàn)了無縫對接，只有這樣企業(yè)的價值創(chuàng)造才能真正實現(xiàn)無邊界。

　　在第三個階段，所有職能都開始“融化”在業(yè)務(wù)流程中，這種組織就是流程型組織，采取的是流程型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)從垂直的價值創(chuàng)造形式變?yōu)闄M向，業(yè)務(wù)流程的兩端都是外部客戶，業(yè)務(wù)流程上則是內(nèi)部客戶，業(yè)務(wù)流程上都是價值交換關(guān)系，有了價值交換才能使人才價值更清晰，這就是人才價值管理的本質(zhì)。拉姆·查蘭與戴維·尤里奇不僅有爭論也有共識，共識即人力資源管理職能必須服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)人才價值管理流程與業(yè)務(wù)流程重合時，不就是最有效的支撐?

　　不難看出，流程型組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)成為了一個“鏈條”，這個“鏈條”的形成使在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代如魚得水，在“產(chǎn)業(yè)鏈”中可以不斷向下游延伸，在“供應(yīng)鏈”中可以“伸縮自如”，在“生態(tài)鏈”中可以“快魚吃慢魚”，這種組織形態(tài)與互聯(lián)網(wǎng)時代特征相匹配，是企業(yè)形態(tài)進化的方向。依據(jù)這個規(guī)律，筆者才認為人力資源部終將消失，其歷史使命也將在互聯(lián)網(wǎng)時代終結(jié)，而人力資源管理職能終將回歸本源：由管理者承載，旨在提升人才價值，使企業(yè)價值創(chuàng)造最大化。