人力資源部命運之爭

　　目前在西方管理學(xué)領(lǐng)域正在熱論人力資源部是否需要拆分，起因是拉姆•查蘭認為人力資源部無法有力的推動業(yè)務(wù)發(fā)展，因此在《哈佛商業(yè)評論》上拋出“是時候拆分人力資源部了”的觀點，而戴維•尤里奇則認為人力資源部價值正在提升，因此在博客里回擊：“拆分人力資源部，沒搞錯吧?”。此時人力資源部的命運得到了空前的關(guān)注。對于這個問題，筆者認為兩個人的觀點其實沒有對錯之分，只是研究的樣本不同，因為企業(yè)一直處于進化狀態(tài)，人力資源部在不同階段的價值體現(xiàn)不同，本文所說人力資源部消失也不是說是一種普遍現(xiàn)象，而是一些企業(yè)進化到一定程度時才會發(fā)生，但是這次爭論卻是一個明顯得信號，未來人力資源部拆分將成為一種趨勢，因為只有拆分才會有可能消失。同樣，如果人力資源部無法拆分的話，也是因為企業(yè)形態(tài)特征所決定，并不是所有企業(yè)都能順利進化，過早拆分反而對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面作用，搞不好企業(yè)先消失。從企業(yè)進化規(guī)律來看，人力資源部并非一開始就出現(xiàn)在企業(yè)中，既然有誕生自然有消失，只不過互聯(lián)網(wǎng)時代讓人們趕上了人力資源部的“下半場”。

　　雖然筆者認同未來人力資源部需要拆分，但不是像拉姆·查蘭所說由其他部門承載人力資源部職能，反而支持戴維·尤里奇的觀點，需要更加強調(diào)人力資源職能的重要性與專業(yè)化。兩者看似矛盾，其實是一致。如何看待這個問題?可以人力資源部消失過程，再看拆分的必要性，也許會理解筆者的觀點。

　　人力資源部終將消失

　　筆者認為戴維·尤里奇雖然反對人力資源部拆分，但是從其提出的“四角色模型”與“三支柱模型”來看，似乎挖了一個“坑”把自己埋了進去，屬于“坑己”行為。為什么這樣說?因為人力資源部之所以能“存在”是由于不可替代，戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工后盾、變革推動者這四種角色是不是必須由專門的職能部門承擔?答案如果不是，人力資源部就失去了存在的理由。

　　人力資源部的命運“潛伏”就在“四角色模型”與“三支柱模型”中。在四角色中，所謂“行政專家”這一角色，就是指即懂業(yè)務(wù)又懂人力資源管理的“多專多能型”人才，這種人才的出現(xiàn)說明人力資源部的職能完全可以由非人力資源專業(yè)工筆者承擔，還需要有一個專門的職能部門嗎?當人力資源管理功能全面升級后，常規(guī)性的工作(SSC)完全可以工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，將逐步轉(zhuǎn)移到管理者身上，BP就擔負起人力資源部的“掘墓人”的角色，培養(yǎng)BP其實是在培養(yǎng)“掘墓人”，這就是三支柱的作用，人力資源部如何還能繼續(xù)存在?當然，消失的只是“部門”，留下的卻是“職能”(角色)，仔細觀察就可以發(fā)現(xiàn)，HRBP出現(xiàn)在企業(yè)的同時，也使一些人力資源管理事務(wù)性的工作消失，這并非偶然，而是人力資源管理功能升級的必然結(jié)果,是一種“進化”,一旦策略性職能回歸管理者時，人力資源部的歷史使命結(jié)束。人力資源部從無到有，最后也必將從有到無。同時筆者也相信，“四角色模型”與“三支柱模型”也將伴隨著人力資源部同時消失，這兩個工具相輔相成，也相生相克(見《“四角色模型”與“三支柱模型”的關(guān)系》)，本身就是為了支持企業(yè)“變形”，最終必將融為一體。

　　因此筆者才會認為戴維·尤里奇雖然提出了經(jīng)典模型，但也給人力資源部消失挖好了“坑”，而人力資源部拆分也僅僅是前奏，只是拆分并非如拉姆·查蘭所說而已。時至今日，移動互聯(lián)網(wǎng)時代對企業(yè)內(nèi)部運營方式的沖擊越來越明顯，人力資源管理的職能越來越重要，但是部門價值卻越來越低，人力資源部消失將從拆分開始。

　　人力資源部消失的三部曲：人力資源部團隊化、人力資源團隊融化、人力資源團隊消失。

　　人力資源部團隊化

　　拉姆·查蘭打算把人力資源部拆分，其職能由其他部門承擔更合適，這點筆者則傾向于戴維·尤里奇的觀點，因為人力資源管理是一種專業(yè)化的職能，短期內(nèi)仍需專業(yè)HR勝任。因此筆者所說的拆分是把人力資源部門團隊化，使人力資源管理職能擺脫部門的“束縛”，讓團隊可以相對自由的穿梭于核心業(yè)務(wù)流程中，能夠更加靈活的推動核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　第一個階段是把人力資源管理職能賦予不同的團隊，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部運營特征，可以由團隊承載原來人力資源部的職能，既可以是相同的職能，也可以是不同的職能，總之團隊可以取代部門，這個過程是企業(yè)內(nèi)部職能分工細化的結(jié)果，與互聯(lián)網(wǎng)時代的特征相匹配——從“集中化”到“碎片化”。

　　人力資源部分拆以后，四種人力資源管理角色將逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N角色——人才價值管理，人力資源管理職能服務(wù)于人才價值提升，這才是人力資源管理的根本目標。不同的人力資源管理團隊承載著人才價值管理的職能，這些職能服務(wù)于核心業(yè)務(wù)流程。這時人力資源管理團隊不單可以相互協(xié)作，甚至可以實現(xiàn)相互競爭，有效的提升人力資源服務(wù)質(zhì)量。

　　人力資源部拆分是為了職能更加靈活，而團隊化則讓職能更有活力，這與互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式相輔相成，是企業(yè)形態(tài)進化的結(jié)果。

　　人力資源團隊融化

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進一步發(fā)展，越來越多的常規(guī)性工作得以工具化，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理職能越來越向高層次發(fā)展，策略性工作將越來越多，人力資源管理對企業(yè)的戰(zhàn)略價值將越來越明顯。

　　在第二個階段人力資源管理職能出現(xiàn)了分化，一部分常規(guī)性工作(SSC)從人力資源管理團隊中逐漸消失，而個性化服務(wù)團隊(BP)開始增多，可以為業(yè)務(wù)單元提供更加全面的人才價值服務(wù)。此時要求HRBP不但擅長業(yè)務(wù)，而且熟知人力資源管理，這將是一個角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵過程。一旦HRBP團隊走向成熟，就會出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，人才價值管理流程開始與核心業(yè)務(wù)流程融合，這時筆者所說的“掘墓人”出現(xiàn)。