案例：

　　我在一家集團公司的總部做人力源經(jīng)理，總部下面有幾個分公司，每個分公司都有相應的HR�，F(xiàn)在存在的問題是我們制定的方案，在分公司根本沒辦法推動落地。而且很多分公司經(jīng)常自己直接制訂方案、推動執(zhí)行，完全不經(jīng)過總部。有時他們也會把方案報到總部，但當我們發(fā)現(xiàn)問題，提出溝通建議后，他們依然按原方案執(zhí)行，完全不聽從總部的管理意見。

　　不知道大家有沒有遇到這種情況?集團總部怎樣才能更好的統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作?

　　分析：

　　分公司HR管理方案落地不成功，各分公司與集團總部肯定都存在一定的問題。分公司可能存在HR執(zhí)行力不夠、歷史遺留問題積壓的問題;集團總部則可能存在組織框架合理性、管理方法適當性以及管理決策適用性的問題。

　　首先，依據(jù)5W1H分析法，從集團總部人力資源經(jīng)理的視角來解決問題，可以考慮以下二個方面：

　　1、集團總部整改分公司HR管理失控問題的決心有多大

　　分公司HR管理失控問題顯然不利于集團總部發(fā)展，不考慮這塊毒瘤產(chǎn)生的原因，切是肯定。集團總部對于切下毒瘤有多大的決心，代表著HR經(jīng)理能獲得多少的組織資源。

　　2、集團總部整改分公司HR管理失控問題的能力有多大

　　集團總部整改分公司HR管理失控問題的能力不僅來源于HR經(jīng)理個人領(lǐng)導能力還來源于集團總部消化吸收整改方案的能力。

　　關(guān)于領(lǐng)導能力的理解，個人認同麥克斯韋爾在他的《領(lǐng)導力的5個層次》中精練出的5個層次的領(lǐng)導力：職位、認同、生產(chǎn)、立人以及巔峰。大多數(shù)領(lǐng)導者都可以達到第四個層次，巔峰領(lǐng)導者是可遇而不可求的，一流的領(lǐng)導者創(chuàng)造造一流的集團總部，他們創(chuàng)造能力帶來的輻射性領(lǐng)導效應是讓集團總部受益無窮的。集團總部HR經(jīng)理擁有調(diào)整組織資源管理集團HR工作的權(quán)力，他所處的領(lǐng)導層次影響著提交整改方案的高度以及執(zhí)行效度。

　　集團總部消化吸收整改方案的能力對整改效果的影響也是巨大的。集團總部消化吸收能力依賴于集團總部管理體系的應急能力、集團各級管理者的管理水平以集團總部管理文化。集團總部消化吸收整改方案的能力是保證統(tǒng)籌管理分公司的人力資源工作的基礎(chǔ)。

　　其次，擬定集團總部對分公司HR管理失控問題的整改方案。

　　集團總部對分公司HR管理失控問題的整改方案基于以下幾項思考。

　　1、集團公司對分公司的管理模式。

　　2、集團總部對分公司管理失控問題僅存在于HR管理系統(tǒng)還是存在于整個管理體系之中。

　　3、集團公司組織結(jié)構(gòu)是否符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

　　4、整改措施的步驟與方法。

　　最后，推行HR管理失控問題的整改方案。

　　集團總部擬定整改方案推行是依靠利益驅(qū)動，采取經(jīng)濟手段;還是采取行政方法或是借助教育、激勵，溝通等社會心理學方法，還是綜合各類方法，依具體情況而定。

　　讓集團總部管理在各個分公司落地，集團總部必定為組織進行一次手術(shù)。除疾去病，企業(yè)才能保持健康與活力。