【案例】
我在一家新成立的公司擔任人力資源經(jīng)理一職，總經(jīng)理是我前上司，他入職這家公司后，就把我叫過來幫忙，差不多一年啦。近期，一位副總在管理上出了點問題，我就把這件事情告訴了總經(jīng)理。副總知道后，就覺得我在中間來事，并揚言今后不再配合我的工作。
還有我剛來時，就被催著推行績效，很多人的工資都進行了調整，導致各部門對我的意見很大。再加上大家認為我是總經(jīng)理的人，只會圍著老總轉，對我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都沒人配合，停滯不前。
造成這種局面，都是我的錯嗎，我該怎么改善，緩和矛盾?
【解析】
追隨老上司工作，在一般人看來都是一件幸運的事情。特別是內勤部門，很難用業(yè)績量化，而工作不好開展，當有一位老上司任總經(jīng)理支持自己的工作時，想必工作開展起來會順利很多。筆者認為恰恰相反，越是無法量化的內勤部門，在找工作時，越要注重避免這種人情關系。正如案例中提到的一樣，你做得好，會讓人覺得那是應有總經(jīng)理支持的，做不好更讓人難堪，有總經(jīng)理支持都做不好，可想其能力有多差。
人力資源經(jīng)理與副總經(jīng)理的關系，按職級算人力資源經(jīng)理屬于下屬，無論是否為直接下屬，都應尊重副總經(jīng)理。至于提到的“副總在管理上出了點問題，我就把這件事情告訴了總經(jīng)理”這一點，無法判斷誰對誰錯，副總的管理上出問題，作為下屬的第三方原則上是以幫助他解決問題為主，而不是第一時間告訴總經(jīng)理。
曾有過一篇 “副總經(jīng)理的N度空間” 的文章，比較合理的提到了副總經(jīng)理的生存與尷尬的局面，作為下屬應如何避免這情況是非常重要的事情。如何讓大家不要 “認為我是總經(jīng)理的人，只會圍著老總轉”得從自身找問題。
也許你并沒有這樣做，但卻給了員工這樣的印象。常言到：別人誤會你，并不是別人的人錯，而是你傳遞了錯誤的信息。因此，錯的還是你。只有真正地認識到自己的錯之后，才能更好的走出這種困局。
在日常的工作中，應適當?shù)?a target="_blank" title="摒">摒棄與總經(jīng)理的關系，做到獨立體，甚至于略為偏過。
對待所有的上司都一似同仁，無論是總經(jīng)理還是副總經(jīng)理。
在上層關系之間不做評論員、不做小報告者，不單獨向某位領導匯報其他領導的工作過錯。
如果從人力資源角度確定發(fā)現(xiàn)某位領導存在著過程，可以先試著與當事領導進行溝通與請教。因為不同的角度，看待事情的問題點會不同，可能你讓為對方有錯，或對方的高度與你不同，他并一定有錯。因此，發(fā)現(xiàn)問題后第一時間用請教的方式去與當事的高層溝通，即體現(xiàn)出了自己對上司尊重的低姿態(tài)心態(tài)，又體現(xiàn)出關心公司發(fā)展的責任心態(tài)。
在企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理一年多了，對于公司的業(yè)務發(fā)展與流程想必也都非常的清楚，對各部門的負責人及全體員工一般也能處理的相當?shù)娜谇ⅲ辽偈欠浅５亓私馑麄兊臑槿颂幨碌娘L格與方式。
被業(yè)務部門孤立的人力資源者，一般是怎樣的情況形成的呢?筆者認為可能原因有：
一、過于自我，在工作中以自我為中心，強調人力資源的專業(yè)知識而忽略了業(yè)務發(fā)展的需要求。讓業(yè)務部門看來，人力資源就是管理中心，且不能提供專業(yè)價值。
二、原則性過強且溝通技巧不嫻熟，一就是一、二就是二，讓業(yè)務部門覺得與你交流就是在上政治課或者是面對法官的條律。原則必強雖然沒有錯，但溝通一定要圓滑，讓人聽著舒服理、理、法到位。
遇到這種情況如何調整自己的處境呢?從自己的包容心開始修煉起，感受業(yè)務部門負責人的感受來起，與業(yè)務部門負責人一起舞起來融進去，你的人際關系就會迎刃而解。