人力資源管理的主體對象是什么?這是筆者最近與人力資源同行討論最多的問題。似乎沒有爭議，標準的答案似乎只有一個：人!但個人認為這恰恰是目前人力資源管理的職能價值無法得到體現(xiàn)的原因，正如很多HR同行都深有體會的一點共識：人力資源在公司沒有地位。
一、人力資源不應(yīng)只關(guān)注人
其實，人力資源管理恰恰不應(yīng)該是以人為對象主體的，至少在認知的層面，不能僅僅關(guān)注人!當人力資源陷入找人、育人、留人、走人再找人之時，就已經(jīng)偏離了現(xiàn)在企業(yè)對人力資源的要求。因為企業(yè)設(shè)置人力資源崗位的目的不是為了關(guān)注人的發(fā)展，而是組織的發(fā)展。如果組織都沒有了，要人何用?因此，人力資源第一功課是去研究組織能力，只有以組織的視角才能看到人力資源工作的本真。
培訓不是鮮花擺臺。培訓該如何評價?無論是柯氏四級評估還是其他很炫的工具，而在企業(yè)領(lǐng)導者看來，培訓的價值不是人均培訓費，不是人均培訓學時，而是他想不起培訓。當他想起培訓，基本是員工素質(zhì)或能力無法滿足他要求，也就是組織能力存在缺口。
薪酬管理的目的絕不是簡單地分蛋糕，價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，更應(yīng)是一種戰(zhàn)略思考。設(shè)計薪酬體系時，不應(yīng)局限于解決薪酬問題和人力資源的專業(yè)工作。應(yīng)基于組織架構(gòu)的深入分析，以職類、職族、職種、職級為綱創(chuàng)建職務(wù)體系基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有組織個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型。
我們需要區(qū)分人力資源功能性和職能性工作的不同。比如，招聘進人是人力資源的功能性工作，但這僅僅是基礎(chǔ)，還要學會調(diào)整和優(yōu)化。要會依照公司的戰(zhàn)略把握不同形勢下的總?cè)藬?shù)和人員進出，這不僅有指標達成的問題，還有節(jié)奏的問題。如果人力資源只能管進人、管升級、管加薪，人力資源的職能價值在哪里?
二、人力資源管理的再認知
人力資源應(yīng)該以組織的視角去認知人，這是人力資源職能價值提升的第二層含義。
組織變革大潮來臨，其實正是人力資源管理職能價值提升的大好時機，調(diào)整、對接、實施、提升人對組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，這是目前人力資源管理必須要思考的職能價值焦點。
組織是管理的一個核心過程，顯然指的不僅僅是一個靜態(tài)的組織架構(gòu)和職責說明，也應(yīng)該包含位于其中的人。所以健康的組織不僅是最優(yōu)化的組織架構(gòu)，更多的是其中人的因素。組織表現(xiàn)出來的問題，往往也是人的執(zhí)行帶來的。以組織視角去認知人的問題，可以聚焦到三大問題，即，戰(zhàn)略相關(guān)性低，職責不夠清晰，執(zhí)行沒有保障。
很多朋友不理解，我一個搞人力資源的，為什么要總是關(guān)注組織?締造組織專業(yè)化，甚至是人力資源存在的唯一理由。什么是組織專業(yè)化?愿景與目標;治理、架構(gòu)與職責;規(guī)范化、體系化完整管理流程;人才吸引保留與供給;領(lǐng)導團隊與企業(yè)文化。因此以組織視角為基礎(chǔ)的人力資源管理，使命只有三個：注入什么文化?打造什么隊伍?牽引什么行為?也就是說要去時刻關(guān)注：人、系統(tǒng)和文化。
首先是人，要關(guān)注素質(zhì)和能力建設(shè)，以個人提高促進組織提升。其次是系統(tǒng)，即人以什么方式推動事的運轉(zhuǎn)。依托流程等，固化人在考慮問題和做事情時系統(tǒng)化的思維和方式。最后就是文化，是解決統(tǒng)帥人的價值觀的問題，以價值觀指導個體行為和系統(tǒng)效率問題，是凈化組織生態(tài)系統(tǒng)的問題。
三、人力資源管理的微變革
基于組織戰(zhàn)略的視角，人力資源管理工作需要在一致性原則下，即與組織管控要求一致，與公司發(fā)展戰(zhàn)略一致，與現(xiàn)行管理技術(shù)一致，做好以下工作。
首先是“定調(diào)子、控盤子”，要“指哪打哪”。根據(jù)戰(zhàn)略主題，牽引組織行為模式。如戰(zhàn)略要搶占市場，就通過績效評價指揮棒，牽引員工行為向市場為王靠攏。理清人力資源規(guī)劃，站在未來看今天，需要多少人?需要什么人?什么時候需要?有進有出，優(yōu)進劣出，實現(xiàn)動態(tài)平衡下結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
其次是“建池子、印模子”，要“兵強馬壯”。針對性開發(fā)穩(wěn)定的內(nèi)外部人才供給及培養(yǎng)渠道，人才培養(yǎng)前移，建設(shè)人才蓄水池;推動內(nèi)部人才循環(huán)，調(diào)控人才蓄水池流量和流速。做好企業(yè)文化入模整合工作，防止企業(yè)文化在基層的碎片化現(xiàn)象;推動知識管理，使崗位工作曉流程、守制度、按規(guī)矩，實現(xiàn)人才標準化復制。
最后是“搭臺子、樹梯子”，要“人才濟濟”。加強干部隊伍及梯隊人才建設(shè)，開籠子放老虎，推動以戰(zhàn)略目標和責任制指標分解為基礎(chǔ)的干部考核模式。以勝任力評價為牽引，以展示平臺為依托，構(gòu)建以職能序列為橫向坐標，以崗位層級為縱向坐標的梯隊人才體系，強化拴心留人人才聚集軟環(huán)境。
一念起萬水千山，我們定義了怎樣的職能價值，便會得到怎樣的結(jié)果價值。這個世界本沒有重要和沒必要之分，關(guān)鍵是你能不能讓結(jié)果產(chǎn)生的價值重要。因此，人力資源必須要由行政管理職能向戰(zhàn)略支撐職能，重構(gòu)人力資源的核心職能價值，即開始時刻關(guān)注：“戰(zhàn)略支撐、組織優(yōu)化、行為牽引”。