人們常常指責專業(yè)人士傾向于過多地關(guān)注術(shù)語，HR專業(yè)人士也不能幸免。但在本例中，區(qū)分這兩個被視為同義詞匯的區(qū)別是很重要的。中國人力資源管理的最新趨勢之一是對HR能力的開發(fā)。中國公司已逐漸意識到能夠平穩(wěn)高效地完成人員相關(guān)工作的人力資源部門可以大幅度地提升公司的競爭力。然而，由于能力和勝任力意義相似，這兩個詞經(jīng)常被混淆。在中國尤其如此，因為對于英文的“能力”，在中文的意思上是沒有差別的。這樣，“能力”就常常等同于“勝任力”。但是，雖然這兩個詞在通常的用法上有相似的意義，對于專門的用法，區(qū)別還是很明顯的。

　　能力是指組織或職能成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)導向的結(jié)果的工作能力。

　　HR能力的是指廣為所知的人力資源的作用、擅長領(lǐng)域、以及交付價值的相關(guān)活動。而勝任力是指能在公司取得成功的個人行為、技能和性格特點。這個比較的必然結(jié)論是公司如果想取得成功，就必須有具備相應(yīng)勝任力的員工來幫助其實現(xiàn)成功所需的能力。也就是說，人力資源的能力是“森林”而個人的勝任力是“樹木”。從單純語言使用的角度看來，組織和職能部門也有勝任力，個人也有能力，但在人力資源專業(yè)的角度看來，這種說法是錯誤的。我曾經(jīng)遇到很多中國公司將者兩個詞混淆的情形，導致的結(jié)果是災(zāi)難性的。一房在談?wù)搨�人而另一方在談?wù)撜麄�部門。

　　中文對勝任力和能力的定義是一致的，資深的翻譯會在其之前加入“組織的”或“職能部門的”以指代能力，加入“個人”以指代勝任力

　　長期以來，公司專注于發(fā)展員工勝任力而不考慮經(jīng)營成果。

　　很多公司進行勝任力測評，并且確保其員工有能力完成各項業(yè)務(wù)活動。如果僅僅止步于員工的勝任力發(fā)展上，其實是本末倒置。公司對勝任力的提出要求，往往是因為其認為勝任力對整體的HR員工十分關(guān)鍵，而不是針對實現(xiàn)某個職能部門的能力而提出的專門要求。但是更為有效的方法是，首先識別出HR部門可以協(xié)助公司更好地在其行業(yè)競爭的通用能力，然后確立所需的員工個人的勝任力。

　　所有的常見人力資源工作要素都符合這些能力。

　　例如，提升組織績效的能力包括目標設(shè)置、評審和獎勵員工，開發(fā)管理能力以及績效期望溝通的能力。但是以能力為基礎(chǔ)的公司注重的是人力資源部門交付所需業(yè)務(wù)成果的能力，在這個例子中，就是提高工作效率、有效性和生產(chǎn)率。而不是這些要素以及交付各要素所需的勝任力，

　　能力和勝任力如何關(guān)聯(lián)?

　　如前面所提到的，許多公司把“能力”與“勝任力”相混淆。這里有一個例子，說明兩者是如何聯(lián)系在一起的，但是實際意義卻是非常不同的。人力資源部門必須有足夠的能力成功地企業(yè)管理人才。這意味著需要能夠搜尋、招聘、雇傭、入職指導、培訓、發(fā)展和獎賞人才。人力資源員工在供應(yīng)鏈位置不同，與此相應(yīng)的任務(wù)就需要不同的個人勝任力。舉例來說，負責搜尋的人至少應(yīng)有調(diào)查和創(chuàng)造力等勝任力。負責招聘和雇傭的人必須有人際交往能力、談判技巧，并能夠吸引顧客。負責入職指導和培訓的應(yīng)具有影響力以及很強的表達能力。負責發(fā)展員工的需要深刻地理解人的行為，善于傾聽，留心觀察雇員的行為和發(fā)現(xiàn)激發(fā)他們潛能的因素。最后，負責開發(fā)獎勵方案的人需要有敏銳的商業(yè)頭腦，分析能力和組織的敏感性。然而，除了那些直接實施人才管理的人之外，還有高層人力資源管理人員監(jiān)督人才管理方案的開發(fā)和實施。這些管理人員必須有組織行為的強烈意識、能夠預(yù)測未來的發(fā)展方向，具有領(lǐng)導能力和商業(yè)敏銳度。

　　所有這些勝任力僅僅指一個能力——人才管理。每個對業(yè)務(wù)來說至關(guān)重要的能力都有一組與其相關(guān)的勝任力。通過這個例子可以看出傳統(tǒng)的勝任力模型是不夠完善的的。采用更系統(tǒng)化更完善的能力與勝任力模型意味著企業(yè)首先要識別業(yè)務(wù)需要人力資源部門具備的能力;先是根據(jù)公司成功的關(guān)鍵因素識別出能力，然后再進入下一個步驟識別相關(guān)的勝任力。

　　在過去的幾年里，中國人力資源部門發(fā)生了很多的轉(zhuǎn)變。人力資源部門起初是任務(wù)型行政部門，主要承擔公司人事職能。衡量其員工的標準是他們能否“完成工作”。人們逐漸認識到人力資源部門作為技術(shù)部門，能夠為其他業(yè)務(wù)過程貢獻價值時，開始關(guān)注企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標過程中員工的作用。也就是說，我們關(guān)注個體如何對我們期望的業(yè)績結(jié)果做出貢獻，例如成本效益或提高士氣，而不是關(guān)注他們?nèi)绾瓮瓿删唧w的工作，例如設(shè)計激勵方案。這意味著人力資源部門的員工必須提高能力以獲得高績效。現(xiàn)在整個人力資源部門的能力成為關(guān)注的重點。對于勝任力，我們審視具體個人執(zhí)行工作的業(yè)績水平。而對于能力，我們將重心轉(zhuǎn)移到整個人力資源部門最大化地推動企業(yè)的業(yè)績增長需要做的工作上來。一片用來儲備橡樹的森林如果只擁有健康漂亮的小柳樹是不夠的。