一、過程比結(jié)果重要

　　在管理習(xí)慣上，東方人比西方人更強調(diào)結(jié)果而不是過程。經(jīng)常會聽見大老板威嚴(yán)地指示：“我只要結(jié)果，其它的我不管”。其實，對于很多企業(yè)來說，只問結(jié)果不問過程的管理方式，是一種不負責(zé)任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學(xué)。沒有過程，就沒有結(jié)果;有什么樣的過程，就有什么樣的結(jié)果;當(dāng)過程不可控時，結(jié)果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作，管理者應(yīng)重視通過過程管理來確保預(yù)期的結(jié)果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。

　　為什么制定人力資源規(guī)劃必須強調(diào)要有過程?因為，人力資源規(guī)劃不應(yīng)該只是給老板一個人看的，也不應(yīng)該是人力資源部自產(chǎn)自銷的專利。人力資源規(guī)劃要想有實用性，必須讓各部門經(jīng)理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規(guī)劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。在制定人力資源規(guī)劃的過程中，有效組織發(fā)動了關(guān)鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：

　　1、 組建跨部門核心專業(yè)團隊。這個團隊由高級HR規(guī)劃師牽頭，成員包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財務(wù)、運營等各主要系列的核心專業(yè)骨干。該團隊負責(zé)規(guī)劃內(nèi)容架構(gòu)的總體設(shè)計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業(yè)的分析、測算等。

　　2、組織實施有代表性的結(jié)構(gòu)化調(diào)研訪談。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展預(yù)期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰(zhàn)略、銷售、財務(wù)等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)相融合。

　　3、穿插針對性的專業(yè)培訓(xùn)。邀請公司內(nèi)外專家就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓(xùn)或研討，提升了部門經(jīng)理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺。

　　4、開展多層面的宣導(dǎo)活動。借助公司報紙、雜志、網(wǎng)站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策;利用人力資源工作會議對HR系統(tǒng)人員進行培訓(xùn);在業(yè)務(wù)會議上增加人力資源規(guī)劃與隊伍建設(shè)專題研討。

　　5、落實HR規(guī)劃相關(guān)責(zé)任。結(jié)合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經(jīng)理承擔(dān)引進人才、培育下屬、建設(shè)梯隊等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。

　　二、戰(zhàn)略比技術(shù)重要

　　中國的企業(yè)本來不重視技術(shù)，甚至不屑于“雕蟲小技”。不過近代以來，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數(shù)字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規(guī)劃，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點不是為技術(shù)而技術(shù)，為定量而定量，它更側(cè)重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源策略和行動方案。

　　這些策略是否實用，不在于是否有嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)論證，而在于是否符合企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在于是否有相應(yīng)的配套措施。人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開拓精神。

　　三、變通比規(guī)則重要

　　人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時所依據(jù)的內(nèi)外環(huán)境隨時都在變化之中。再完美的規(guī)劃，也不可能預(yù)估一切。規(guī)劃的實用性總是相對的，不是絕對的。