HR如何處理與各個(gè)部門(mén)關(guān)系?

　　2012年11月份，我接觸到了這樣一家來(lái)自浙江杭州的客戶(hù)：受上級(jí)指示，該公司HR部門(mén)的一位培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)規(guī)劃并實(shí)施2013年本公司管理中層(以業(yè)務(wù)線經(jīng)理們?yōu)橹?的通用管理能力提升項(xiàng)目。為進(jìn)一步調(diào)研具體需求，該培訓(xùn)經(jīng)理針對(duì)公司所有管理中層及其下屬的基層主管(共計(jì)70余人)進(jìn)行了一次蓋洛普Q12調(diào)研。

　　問(wèn)卷回收后發(fā)現(xiàn)，全5分卷占絕大部分，僅有少數(shù)分值是4分;結(jié)合公司的組織氛圍及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，這樣的調(diào)研結(jié)果顯然是無(wú)效的。于是，該培訓(xùn)經(jīng)理不得不求助于公司高層。經(jīng)高層施壓后，所有人員重新填寫(xiě)并提交了問(wèn)卷，結(jié)果來(lái)了個(gè)“乾坤大逆轉(zhuǎn)”：絕大部分分值是3分或以下，4分的分值屈指可數(shù)，5分分值壓根就沒(méi)有!

　　面對(duì)學(xué)員們顯而易見(jiàn)的抵觸情緒和“不配合”行為，該培訓(xùn)經(jīng)理欲哭無(wú)淚，工作基本上陷入僵局。無(wú)獨(dú)有偶，近些年來(lái)，因?yàn)橹v授《培訓(xùn)管理地圖》公開(kāi)課的緣故，我接觸到了很多負(fù)責(zé)企業(yè)人才培養(yǎng)工作的HR，在他們當(dāng)中，類(lèi)似的抱怨非常普遍——

　　“作為培訓(xùn)經(jīng)理，我們時(shí)常需要進(jìn)行跨部門(mén)溝通，但是平時(shí)大家的工作都很忙，連自己的工作都干不過(guò)來(lái)了，更不要說(shuō)協(xié)助我們培訓(xùn)了!”

　　“前一段時(shí)間我們需要針對(duì)業(yè)務(wù)流程開(kāi)發(fā)新的課程，就遭遇到同事的不配合，大家都說(shuō)太忙沒(méi)有時(shí)間，可是我們自己也不太了解一線的業(yè)務(wù)，所以最后課程開(kāi)發(fā)的進(jìn)展就一直懸在那里了……”

　　“我們公司的領(lǐng)導(dǎo)非常重視培訓(xùn)。但是，培訓(xùn)的效果很不好，因?yàn)楦鞑块T(mén)不配合培訓(xùn)部門(mén)的工作;安排他們參加培訓(xùn)，他們總是推三推四，甚至認(rèn)為培訓(xùn)部門(mén)安排培訓(xùn)是給他們‘添亂’，影響了他們的業(yè)績(jī)……”

　　這些個(gè)說(shuō)法聽(tīng)得多了，我逐漸發(fā)現(xiàn)，在這其中，“不配合”儼然成為了一個(gè)核心詞匯，它道盡了HR們對(duì)于直線管理者的幽怨、不解甚至“恨鐵不成鋼”的復(fù)雜心情。面對(duì)直線管理者在培養(yǎng)人才方面的“不配合”，讓我先來(lái)試圖“描摹”一下HR的心理活動(dòng)——

　　HR們認(rèn)為，直線管理者非常“短視”，只曉得“盯住”當(dāng)下的業(yè)績(jī)，卻不懂得培養(yǎng)人才的深遠(yuǎn)意義;應(yīng)該首先幫助他們樹(shù)立基本的人才發(fā)展觀(而不是先培訓(xùn)他們的下屬)……

　　HR們又認(rèn)為，直線管理者往往妄自尊大，經(jīng)常無(wú)視HR的專(zhuān)業(yè)權(quán)威，而且總是不能理解HR的良苦用心;應(yīng)該給他們安排一些《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程……

　　HR們甚至還認(rèn)為，直線管理者因?yàn)椴欢�得跨部門(mén)溝通與協(xié)作，才使得他們不知道怎么“配合”HR的工作;應(yīng)該想辦法提升他們的溝通技巧以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)……

　　那么，親愛(ài)的HR們，真地只是因?yàn)橹本�管理者們“不配合”、才使得企業(yè)的人才培養(yǎng)工作難以推進(jìn)么?他們到底為什么“不配合”呢?作為HR，又該怎么辦呢?對(duì)此，本文提出兩點(diǎn)建議，以期啟發(fā)HR們思考相關(guān)問(wèn)題。

　　一.　理解“不配合”行為背后的邏輯

　　直線管理者們之所以“不配合”HR所推動(dòng)的人才培養(yǎng)工作，主要有兩個(gè)方面的原因：一是與直線管理者自身有關(guān);二是與HR部門(mén)的工作不到位有關(guān)。

　　先說(shuō)第一個(gè)原因。大多數(shù)企業(yè)的直線管理者們，都會(huì)背負(fù)著沉重的業(yè)績(jī)壓力或任務(wù)指標(biāo)。在當(dāng)下的壓力或任務(wù)面前，他們往往會(huì)選擇親力親為奮斗在業(yè)務(wù)一線，或者寄希望于自己的團(tuán)隊(duì)能多出幾個(gè)現(xiàn)成的能打“硬仗”的下屬。“遠(yuǎn)水救不了近火”，在他們的眼里，“配合”HR部門(mén)的人才培養(yǎng)工作(尤其是那種時(shí)間跨度比較冗長(zhǎng)的周期性項(xiàng)目)并非當(dāng)務(wù)之急;即便是最終的確能為本部門(mén)培養(yǎng)出堪用的人才，那也很難擔(dān)保人才們?cè)谕瓿膳囵B(yǎng)項(xiàng)目以后、仍然愿意繼續(xù)在本部門(mén)留用(這與老板們對(duì)于人才培養(yǎng)的顧慮如出一轍)。

　　還有一種可能性就是，當(dāng)企業(yè)能夠提供的管理崗位有限、而內(nèi)部人才的升職競(jìng)爭(zhēng)又特別激烈時(shí)，在某些不夠自信或私心較重的直線管理者身上，就會(huì)出現(xiàn)“帕金森定律(Parkinson'sLaw)”所描述的情況：他們會(huì)傾向于讓平庸的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)分擔(dān)自己的工作(或者只是讓團(tuán)隊(duì)成員保持平庸的能力狀況即可)。因?yàn)橹挥羞@樣，自己的團(tuán)隊(duì)成員們才不會(huì)對(duì)自己的職務(wù)權(quán)力構(gòu)成威脅……

　　再看第二個(gè)原因。之所以要培養(yǎng)人才，是因?yàn)楝F(xiàn)有人員的能力狀況不能滿(mǎn)足企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展要求，這是人才培養(yǎng)的初衷。但現(xiàn)實(shí)的情況是，有太多的人才培養(yǎng)項(xiàng)目是缺乏深度的需求調(diào)研和科學(xué)的學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的，實(shí)施這些項(xiàng)目只是讓培養(yǎng)對(duì)象非常表象地觸摸到了一些“花拳繡腿”，其對(duì)直線部門(mén)贏取最終業(yè)績(jī)成果的貢獻(xiàn)幾乎為零;不僅沒(méi)有貢獻(xiàn)，直線管理者們還會(huì)認(rèn)為，HR提出的“配合”要求擾亂了本部門(mén)的正常工作節(jié)奏，是在給他們?cè)斐深~外的工作負(fù)擔(dān)。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，對(duì)直線管理者而言，他們要么認(rèn)為培養(yǎng)人才并沒(méi)有那么重要(至少不比業(yè)績(jī)重要)，要么即便認(rèn)為培養(yǎng)人才很重要、但HR并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地幫助到他們。如此一來(lái)，直線管理者們“不配合”HR的工作，也就是順理成章的事情了。

　　二.　重新定位HR與直線部門(mén)的關(guān)系

　　當(dāng)HR們總在嚷嚷著要直線管理者“配合”自己的工作時(shí)，其潛意識(shí)的想法往往是：自己的工作非常重要，直線管理者理應(yīng)“配合”才是!殊不知，當(dāng)所謂的“重要”僅僅是你認(rèn)為的“重要”時(shí)，那要求人家的“配合”就變成了一廂情愿的事情了。

　　親愛(ài)的HR們，如果直線管理者看不到你的工作對(duì)于他們的價(jià)值，那他們是很難積極地予以“配合”的。我的想法是，作為支持線的HR部門(mén)，還是應(yīng)該立足于自己的“看家本領(lǐng)”：從組織設(shè)計(jì)與人才發(fā)展的這些個(gè)角度入手(原則上說(shuō)，相對(duì)于直線管理者而言，HR在這些特定專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)才是)，為直線管理者們提供更有效的人才管理與培養(yǎng)方面的方法論支持。也就是說(shuō)，贏得直線管理者“配合”的前提是：他們認(rèn)為“配合”HR可以為本部門(mén)的業(yè)績(jī)達(dá)成做出貢獻(xiàn)。

　　行文至此，親愛(ài)的HR們，你是否已經(jīng)意識(shí)到：當(dāng)一味強(qiáng)調(diào)或期待直線管理者“配合”自己的工作時(shí)，其實(shí)潛意識(shí)里已經(jīng)把HR職能的終極目標(biāo)——協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利及可持續(xù)發(fā)展——拋到了九霄云外。

　　HR們有必要思考，自己希望開(kāi)展的人才培養(yǎng)工作，一旦變成了需要強(qiáng)壓直線管理者被動(dòng)“配合”的事情，那這類(lèi)工作就極有可能只是一些可有可無(wú)的、收效甚微的、甚至完全是由HR部門(mén)所制造的“無(wú)謂”工作。對(duì)HR們來(lái)說(shuō)，這聽(tīng)起來(lái)會(huì)讓人感覺(jué)很憋屈，但往深層次想想，事實(shí)的確如此。

　　那么，請(qǐng)跟隨二姐一起，重新來(lái)定位一下HR與直線部門(mén)的關(guān)系：在一家HR職能運(yùn)作良好的企業(yè)，理應(yīng)是直線部門(mén)求諸于HR來(lái)獲得專(zhuān)業(yè)支持;換言之，應(yīng)該是HR“配合”直線管理者開(kāi)展本部門(mén)的人才培養(yǎng)工作才是!

　　當(dāng)然，這一定位的前提是：由HR部門(mén)所推動(dòng)的人才培養(yǎng)工作已然展現(xiàn)出了卓越的價(jià)值;也就是說(shuō)，直線管理者已經(jīng)感知到，HR有能力幫助直線部門(mén)來(lái)達(dá)成更好的業(yè)績(jī)成果(已經(jīng)得到了事實(shí)的佐證)。

　　HR們，請(qǐng)別再“低聲下氣”地向直線部門(mén)乞求“配合”了!要知道，一旦這么做了，從心理勢(shì)能或者說(shuō)氣場(chǎng)上來(lái)講，你已經(jīng)向?qū)Ψ絺鬟f出了“這只是我的工作，與你沒(méi)多大關(guān)系，你稍微配合一下就可以了”的信息，也足以讓對(duì)方質(zhì)疑你要推動(dòng)的這項(xiàng)工作的必要性了。

　　HR們，持續(xù)地夯實(shí)自身能力，以專(zhuān)業(yè)定見(jiàn)和真正實(shí)踐“業(yè)務(wù)伙伴”理念的行動(dòng)，來(lái)贏得直線管理者的信任直至“買(mǎi)單”吧!一旦他們意識(shí)到你的獨(dú)特價(jià)值，那就是他們來(lái)尋求你的“配合”的時(shí)候了!