績(jī)效體系建設(shè)，首先要制定績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效計(jì)劃主要是確定考核重點(diǎn)，設(shè)定考核目標(biāo)。如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目標(biāo)來(lái)進(jìn)行分解到部門(mén)，有的公司是部門(mén)自行設(shè)定，還有的公司是結(jié)合工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)定，也有的公司是結(jié)合階段性的工作任務(wù)設(shè)定等。
員工績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)定是做好績(jī)效考核的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)部門(mén)指標(biāo)過(guò)低，起不到激勵(lì)作用，利益分配中個(gè)人收益過(guò)高既不利于今后績(jī)效考核工作也容易在公司內(nèi)形成分配不公;而指標(biāo)過(guò)高又會(huì)造成壓力太大、不利于業(yè)務(wù)部門(mén)員工積極性的調(diào)動(dòng)。而職能部門(mén)的指標(biāo)無(wú)法量化也會(huì)造成考核流于形式的現(xiàn)象。
績(jī)效目標(biāo)有兩種通行的方式，一種是自上而下修訂，一種是自下而上修訂，還有一種是由人力資源部提出目標(biāo)初稿;無(wú)論實(shí)行何種方式來(lái)定目標(biāo)，最終的績(jī)效目標(biāo)肯定是要上下一致，同時(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至每年的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、然后再分解至各部門(mén)目標(biāo)，最后各部門(mén)目標(biāo)再分解至各崗位目標(biāo)。
首先要將目標(biāo)進(jìn)行分解到各部門(mén)，公司級(jí)的各個(gè)目標(biāo)根據(jù)各部門(mén)職責(zé)進(jìn)行分解，同時(shí)在各指標(biāo)上再嚴(yán)格10%，以促使各部門(mén)努力工作，給最終完成公司各項(xiàng)目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在分解目標(biāo)時(shí)，需要各部門(mén)負(fù)責(zé)人站在公司角度積極承擔(dān)公司目標(biāo)。必要時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可實(shí)行目標(biāo)指派式進(jìn)行分解。同樣都按月進(jìn)行分解到各部門(mén)。
其次將各部門(mén)分解到員工， 各部門(mén)接到分解目標(biāo)后，根據(jù)本部門(mén)全體員工職責(zé)不同，將本部門(mén)目標(biāo)進(jìn)一步分解到員工，這個(gè)分解過(guò)程也是一個(gè)交流溝通和工作布置的過(guò)程，當(dāng)然，首先以職位說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行分解，那些職責(zé)不是太明顯或任務(wù)不是太清楚的目標(biāo)就需要分解給幾個(gè)員工共同承擔(dān)，或者重新由部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)臨時(shí)指派。
再次是將員工目標(biāo)分解到每周， 公司、各部門(mén)的目標(biāo)一般很難分解到每周，而員工的目標(biāo)分解到月后，一定要再進(jìn)行細(xì)分，分解到每周是比較好的，這樣，便于員工自己和直接上級(jí)進(jìn)行目標(biāo)管理和隨時(shí)監(jiān)督檢查，最好能夠讓各項(xiàng)目標(biāo)提前完成，如果本周實(shí)在無(wú)法完成的目標(biāo)，下周或下下周就需要加緊努力，爭(zhēng)取把延遲的目標(biāo)完成，以免影響其他相關(guān)聯(lián)目標(biāo)的完成。
最后，目標(biāo)設(shè)定要盡量遵守堅(jiān)持和量化原則， 量化目標(biāo)是最直觀、最容易讓各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR者認(rèn)為行政人員不少目標(biāo)都不便于量化，不管通過(guò)哪種形式設(shè)定的績(jī)效考核目標(biāo)，在實(shí)施過(guò)程中，都可能因?yàn)閷?shí)際情況改變了，而不得不對(duì)目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整，當(dāng)然，績(jī)效考核目標(biāo)，關(guān)鍵是要實(shí)施和執(zhí)行，然后在實(shí)施過(guò)程中檢驗(yàn)其是否有不完善或不周詳?shù)牡胤剑匾獣r(shí)也可以修改。相信在以后的績(jī)效管理打卡分享中也會(huì)討論到績(jī)效目標(biāo)的實(shí)施和管理。