人力資源管理的過程中，需要平衡的藝術，即拉、推、控、壓四力，一個都不能少。
“人”與生俱來似乎就是一個平衡的系統(tǒng)，否則就會陰陽不和，而導致生病�？v觀企業(yè)中的人力資源管理也是如此，推、拉、控、壓一個都不能少，俗話說，企業(yè)管理是科學更是藝術，那我們就從定性的科學的角度來詮釋一下人力資源管理的四力。
先看一個案例。A公司的創(chuàng)始人是一個具有前瞻性思維及感召力的企業(yè)家。他創(chuàng)辦企業(yè)的時候，在一個行業(yè)規(guī)范中植入了本企業(yè)的標準，因此，其產品因符合標準具有較強的競爭力及行業(yè)壟斷性。同時，其總包模式提供了管家式的服務，很貼近其壟斷的行業(yè)特點。因此，該公司的業(yè)績一直遙遙領先。且此創(chuàng)始人具有極強的感召力及市場洞察力，使得公司有很多人成為他的追隨者，愿意為其所用。在這樣的環(huán)境下，該公司以產品優(yōu)勢及行業(yè)標準優(yōu)勢不斷前行，因此忽略了企業(yè)管理。員工沒有清晰的職責，不考核，薪酬發(fā)放類似大鍋飯。
天有不測風云，后來該創(chuàng)始人因為身體原因不幸離世，使得此公司陷入困境。后由投資公司介入，而因行業(yè)整合程度的提升，以及國家標準的出臺，其原有的優(yōu)勢發(fā)生了蛻變。這個時候，企業(yè)管理的問題又凸顯出來，而員工因為失去了方向變得焦燥，這時大家更關注自己能夠掙多少錢以及獲得多少利益。
究其原因，無外乎是因為企業(yè)沒有了方向，即失去了拉力;公司缺乏有效的激勵機制，即失去了推力;員工沒有考核，即失去了控制力;干好干壞一個樣，即失去了壓力。這樣的情況下，企業(yè)失去了管理的平衡，因此員工更關注最直接的自身利益，即錢。
通過這樣一個案例，接下來我們逐個分析一下到底在人力資源管理的過程中，有哪四個力即四大牽引機制，將會有效平衡人員管理。
拉力，牽引機制
員工在企業(yè)中，非常看重企業(yè)的發(fā)展前景以及個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，因為這些將對員工個體的發(fā)展產生積極作用。因此，企業(yè)的使命(即企業(yè)存在的價值)、愿景(即企業(yè)要做到什么程度)、戰(zhàn)略(即明確的規(guī)劃)將預示著企業(yè)的未來是否能夠長青，企業(yè)發(fā)展了，才有員工發(fā)展的機會，否則將是一潭死水。
正如以上案例所示，創(chuàng)始人引領企業(yè)成長的過程中，所有員工非常積極努力，雖然薪水在行業(yè)中不能名列前茅，雖然沒有好的激勵機制，雖然大家工作非常辛苦，但是所有的人都愿意成為跟隨者，和企業(yè)一同成長前行。其堅實的基礎即為該企業(yè)有大家看得見的當下和展望得到的未來。創(chuàng)始人的個人魅力及感召力也深深地影響了大家，這些東西雖然當期不能兌現(xiàn)，但的確讓員工有使命感、責任感、未來感以及自豪感……
這些東西不是用錢能夠買來的，一個企業(yè)的成長需要這些，而不僅是物質的產物，有時精神產物往往優(yōu)于物質產物，這才是人性的真正光輝的一面。況且對于員工而言，企業(yè)的未來與當下，預示著自己的未來，員工愿意跟隨企業(yè)前行的原因也正是如此。
如果我們無法抓住這些關鍵點，則無法掌握員工的內心，從而無力而為。
推力，激勵機制
當然，僅有對未來的憧憬是不夠的，還需要對員工正向行為進行促進，因此，激勵機制也不可或缺。就像我們宣揚雷鋒精神，對于拾金不昧的人會給予獎勵一樣，關鍵不在于金額的大小，而是明確對于某種行為的認同。正如強化理論，如果希望哪種行為被大家效仿，就需要通過刺激不斷強化這種行為。正向行為的強化，有利于企業(yè)中全體員工的行為改變，這也是企業(yè)文化滲透的重要方法之一，員工需要被鼓勵、激勵，以刺激其興奮點，以便更好地為企業(yè)服務。
如前述案例所示，該公司在過去，因為拉力的強大，忽略了推力，即激勵，使得所有員工在“畫餅”中度日。雖然很有效，但也顯得畸形了一些，頭大身小，似乎不那么平衡。因此，才出現(xiàn)了創(chuàng)始人去世后巨大的反差，這也是需要我們深省的地方。如果管理在某一方面過于強大，則平衡被打破后將很難形成新的平衡。
控制力，監(jiān)督機制
不得不承認，人天生是有惰性的，對自己的認知度較高，嚴于律人，寬以待己，這就是人性。在企業(yè)管理的過程中，我們要關注人性，人是瞬息萬變的，所以把握住這些關鍵點需要一些功力。而一個企業(yè)在經營管理中有目標，如果所有員工有清晰目標，并知道企業(yè)對員工的行為要求，則可以使得大家在即定的軌道上行走，而不是漫無目的，四處游蕩。
再回到上面的案例，這個企業(yè)在創(chuàng)始人在世的時候，沒有過任何考核及監(jiān)督機制，一切全憑自覺，大家做好做壞一個樣，那是因為當時的拉力非常大，足以掩蓋住員工自身行為的不當。但當拉力極度縮小后，則又一次打破了平衡。這時，抱怨頻出，每個人開始審視自己及周邊的人，開始發(fā)現(xiàn)大鍋飯的壞處，開始不滿于自己付出與得到的比例，開始質疑公司的管理規(guī)則，要求公司規(guī)范化管理，開始抬頭看外面的世界，發(fā)現(xiàn)外面的世界真精彩，開始抬腿前往，離開老東家尋找新伙伴。
這一切的形成，都是源于我們在管理的過程中，因一時的太平盛世，而忽略了潛在的危機。
因此，要想充分發(fā)揮出員工的潛能，就需要我們有明確的監(jiān)督機制，比如： 職位說明書、績效考核、考勤制度等，這些內容都將約束并規(guī)范員工的行為，使得員工在企業(yè)發(fā)展的過程中，更理性、更職業(yè)，更有清晰的目標感，更理解自己的優(yōu)勢與不足，更能彌補短處而發(fā)揮長項，其意義之大可見之。