現(xiàn)如今HR的地位每況愈下，更有甚者，一些企業(yè)索性將招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位評(píng)估等人力資源模塊外包，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不僅節(jié)約了費(fèi)用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到“價(jià)值感”，甚至連在企業(yè)的地位也岌岌可危。在這樣的形勢(shì)下，人力資源管理成為了一個(gè)純粹的“成本中心”，基本與價(jià)值或利潤(rùn)創(chuàng)造無(wú)關(guān)。

　　企業(yè)需要快速閱讀市場(chǎng)需求，并且根據(jù)這些需求來(lái)調(diào)整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然不再依賴于企業(yè)的某種現(xiàn)有狀態(tài)，而是依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。在新競(jìng)爭(zhēng)里，人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對(duì)于HR們來(lái)說(shuō)，幸運(yùn)的是，打造組織能力是遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情，的確是足夠稀缺的。

　　首先是戰(zhàn)略契合，即支持企業(yè)打造市場(chǎng)所需的組織能力。HR們面對(duì)完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對(duì)其進(jìn)行二次解讀，明確其對(duì)于人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對(duì)于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。

　　例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者中，差異化即是要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯(cuò)空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)電商行業(yè)這樣一個(gè)消費(fèi)者異常敏感、且遷移成本極低的市場(chǎng)，內(nèi)部流程的過(guò)分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗(yàn)上的波動(dòng)，極易擠走顧客。

　　其次是組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會(huì)影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對(duì)高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個(gè)強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國(guó)有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個(gè)習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績(jī)效考核也是不明智的。

　　再次是系統(tǒng)契合，即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績(jī)效管理上也對(duì)人均營(yíng)收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。但是，太多的HR卻并未意識(shí)到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單模塊操作。

　　所以，當(dāng)按部就班的HR們開(kāi)始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開(kāi)始對(duì)比一個(gè)個(gè)標(biāo)桿案例進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會(huì)走入一個(gè)個(gè)陷阱。書本沒(méi)有錯(cuò)，案例沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是沒(méi)有看清自己的管理環(huán)境，沒(méi)有想清楚人力資源管理是一個(gè)定制解決方案的過(guò)程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。