一般來講，集團(tuán)的人力資源中心或人力資源部，必須具備三項(xiàng)重要的職能：
1、政策中心
凡是人力資源 ，及人力資源相關(guān)的邊緣性政策的出臺，制度的設(shè)計(jì)，流程的設(shè)計(jì)，要么總部人力資源部門是主導(dǎo)者，如果是邊緣性的一些工作，其他部門也配合的話，至少你必須是個(gè)積極的參與者，首先是個(gè)政策制定中心，如果你要成為政策制定中心，最起碼你要明白，各個(gè)集團(tuán)公司，各個(gè)行業(yè)的一些基本特征和關(guān)鍵成功要素，所以這就給集團(tuán)公司，人力資源管理工作者們，提出一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，他必須成為集團(tuán)運(yùn)作的專家，這和單體公司是不一樣的。
我們知道很多單體公司里面，人力資源工作者，甚至可以不對專業(yè)，進(jìn)行很深入的了解，因?yàn)閱误w公司里面，懂得專業(yè)的人非常多，通過一個(gè)團(tuán)隊(duì)的配合，就可以把一些知識缺陷彌補(bǔ)過去，但是在集團(tuán)公司里面則不然，因?yàn)槟闳肆Y源中心，必須作為一個(gè)總體的統(tǒng)籌者，和綜合思想者，沒人代替你完成這項(xiàng)工作，只能是你自己幫自己。
2、管理中心
除了政策中心這個(gè)角色，總部人力資源部門還要扮演一個(gè)管理中心的角色，所謂管理中心，就是由各個(gè)子公司，展開他們的具體的人力資源的運(yùn)作，而你母公司，對他們具體的運(yùn)作進(jìn)行管理，換言之你是管理的管理，它在你設(shè)計(jì)的制度之下運(yùn)行，然后你對他們運(yùn)行過程當(dāng)中，一些可以合并的同類項(xiàng)，促使他們合并到一起，可以共享的一些資源，促進(jìn)他們的共享，包括一些對重大的規(guī)則，一些高壓線的設(shè)置，這樣的一些調(diào)配工作，使得你必須成為，一個(gè)管理中心。
3、服務(wù)中心
最后你同時(shí)還要成為客戶服務(wù)中心，這個(gè)服務(wù)中心絕對不是簡單意義上的，給子公司做做保姆，而是一種高檔服務(wù)。
所謂高檔服務(wù)，就是服務(wù)子公司不能失誤，比如說海爾的海爾管理學(xué)院，就承擔(dān)了整個(gè)海爾集團(tuán)的獵頭功能，這一類的中央服務(wù)，往往有一個(gè)特征，子公司做不了，或者子公司做起來成本太高，或技能達(dá)不到，由母公司把它承擔(dān)下來。
集團(tuán)公司建立了評價(jià)中心，為子公司的招聘，人員的任免升遷職業(yè)發(fā)展 ，建立了非常好的服務(wù)，這個(gè)評價(jià)中心，并不是一個(gè)具體的建筑，而是一套制度，由母公司提供的這樣一個(gè)服務(wù)，集團(tuán)公司內(nèi)部的評價(jià)中心，通過數(shù)據(jù)的積累，素質(zhì)模型 的積累，可以不斷地，給它的評價(jià)手段，進(jìn)行精準(zhǔn)的調(diào)節(jié)，最終能夠服務(wù)到不同子公司的一些具體特殊用途，所以它可能比社會上的，外購的評價(jià)行為，要好得多的多，另外就整個(gè)集團(tuán)而言，子公司每當(dāng)，比如說要進(jìn)行類似股權(quán)激勵(lì)等行為的時(shí)候，母公司就會站出來，因?yàn)槟腹緦ψ庸镜倪\(yùn)作，更熟悉更了解，就可以對子公司類似的這么一些運(yùn)作，進(jìn)行咨詢服務(wù)，母公司協(xié)助子公司完成這么一個(gè)工作。
這樣的設(shè)計(jì)的效果是，不僅母公司在子公司，人力資源部面前，保持了一個(gè)非常好的，一個(gè)中心功能的，這樣一種地位，使得子公司人力資源部，愿意圍繞著你來做，因?yàn)樽庸救肆Y源部，完不成的做不好的工作，母公司可以幫我完成，包括我子公司人力資源部，在子公司里面，地位扮演得不正確，或者地位相對較低的時(shí)候，由母公司人力資源中心，幫助子公司通過制度的設(shè)計(jì)，流程的調(diào)節(jié)，樹立我一個(gè)相對正確的地位，從而促進(jìn)各個(gè)子公司，人力資源管理工作的提升拔高;并且母公司還從專業(yè)技能技巧上作為子公司的咨詢公司，能夠使得我在運(yùn)作過程當(dāng)中，也能與時(shí)俱進(jìn)，不至于被我所在公司的業(yè)務(wù)拖著跑，我也能夠至少和業(yè)務(wù)同步，甚至慢慢地走到業(yè)務(wù)前面去。