隨著知識經(jīng)濟的推進及近年來人力資源管理中非核心業(yè)務(wù)外包的不斷擴大，人力資源管理由事務(wù)操作型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃型。為培育企業(yè)核心競爭力，不少管理者都將其主要精力集中在如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源相匹配這一關(guān)鍵性問題上。
戰(zhàn)略性人力資源管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)制度、組織結(jié)構(gòu)、文化建設(shè)、工作設(shè)計、績效考核、管理者角色轉(zhuǎn)型等多個層面。若找不準切入點，僅僅依靠復制成功企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，極易陷入誤區(qū)，輕者會導致關(guān)鍵性人才的流失，重者甚至會葬送整個企業(yè)。所以，唯有先弄清人力資源管理的癥結(jié)所在，爾后對癥下藥，方能構(gòu)建起高效運作的人力資源戰(zhàn)略體系，從而實現(xiàn)提升企業(yè)核心競爭力的終極目的。
一、建設(shè)特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源管理之術(shù)
近年來，以風起云涌為表象、以水土不服為夙命的人力資源管理的西洋化革命可謂是此起彼伏。我們斥巨資引進來的這些時尚的管理工具之所以難以發(fā)揮其應有的魔力，縱然與急于求成的國人只學“外殼”、不求“精髓”的壞毛病有關(guān)，但其根本的原因還在于，我國的企業(yè)缺乏可以讓這些先進管理模式生根發(fā)芽的“文化土壤”。換句話說，西方先進的管理科學難以同中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化融會貫通是當前我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理面臨的最大問題。正所謂“人無德不立，企無德不興，國無德不強。”
筆者認為對于企業(yè)來說，這里的“德”指的就是既汲取傳統(tǒng)文化精髓又富有鮮明時代特征的企業(yè)文化。沒有深厚的企業(yè)文化底蘊做支撐，沒有一個寬松、開放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無論看起來多么絢麗的戰(zhàn)略規(guī)劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力資源入股機制，加快人力資源的資本化進程
知識經(jīng)濟時代，智力資本在與金融資本分庭抗爭的過程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟時代企業(yè)獲取成功的基礎(chǔ)，而作為知識活載體的人才成為企業(yè)之間競相爭奪的對象。管理大師彼得。德魯克在其著作《21世紀對管理的挑戰(zhàn)》中斷言：“怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣對知識型員工進行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰(zhàn)。”知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。
企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅持“人以人智理政、物以物利補資”的原則，承認知識型員工的所有者地位，建立切實可行的人力資源入股機制，不斷完善人力資源資本化的財務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權(quán)的進程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會隱匿對工作績效起決定作用的“勞動努力”，只付出“勞動時間”，從而成為裝點企業(yè)門面而毫無實際價值的奢侈品。正如彼得。德魯克所說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”
三、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率
為縮減溝通時滯，全面提升組織對市場的應變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)。從溝通效率的角度來看，扁平化的組織結(jié)構(gòu)的確比金字塔型的組織結(jié)構(gòu)高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過把員工安置在同一個辦公室的作法并不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問題依然困擾著眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結(jié)在于我們沒有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性不能得以充分顯示。
筆者認為一般來說，企業(yè)內(nèi)的工作可分為三類：戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、技能操作。要確保企業(yè)這個有機體的良性運作，必須使這三類工作及時、緊密地協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)雖然為實現(xiàn)這三類工作的高效互動提供了一個平臺，但溝通及時并不能解決這三類工作本身的效率問題。要確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的準確無誤，必須具備精通戰(zhàn)略規(guī)劃的“塔尖”人才;要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過硬、操作能力強的“塔基”人才作保障;而要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略向具體工作的順利過渡，必須靠擅長協(xié)調(diào)管理的“塔身”人才進行精心組織。只有切實提高這三類工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
四、樹立尊賢使能的用人理念，挖掘各類人才的最大潛能
管理思想本無先進與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進行合理的分類，爾后根據(jù)人才的不同特征有針對性地采取適當?shù)墓芾矸绞脚c激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)、權(quán)略機變略遜的“賢者”;另一類是聲譽名望稍遜、韜略權(quán)謀老練嫻熟的“能者”。
前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實主義”的實干家。對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來說，這兩類人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類人才區(qū)別開來，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現(xiàn)，長此以往，必定會導致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹立“尊賢使能”的用人理念。具體來說，對于“賢者”，應發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無與倫比的道德魅力感化整個團隊，激發(fā)員工的工作熱情;對待“能者”，應委以干實事的權(quán)限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應變功夫深的特殊優(yōu)勢。