作為職能型戰(zhàn)略(也稱之為功能型戰(zhàn)略)的一種，人力資源(戰(zhàn)略)規(guī)劃最通俗的理解就是“3+1”。

　　“3”就是對人力資源的“數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)”進(jìn)行基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)/定位要求下的倒推，進(jìn)而分析出企業(yè)在未來一段時間內(nèi)對人員數(shù)量(編制)的要求，對人員質(zhì)量(素質(zhì)和技能)的要求，以及在組織架構(gòu)及崗位設(shè)置上的要求：“1”就是這三個方面的執(zhí)行方案，包括執(zhí)行計劃、資源配置等。

　　人力資源數(shù)量規(guī)劃人力資源數(shù)量(編制)的規(guī)劃實際上是一個需求預(yù)測的過程，這一過程的完成需要依賴于數(shù)學(xué)模型，例如馬爾科夫鏈模型。但是，馬爾科夫鏈模型的使用比較復(fù)雜，而且對數(shù)據(jù)積累有要求;對于大多數(shù)不是數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)專業(yè)的人力資源管理者而言，去用好馬爾科夫鏈模型顯然是有點勉為其難了。除了馬爾科夫鏈模型，還可以有一種最簡單的方式：通過計算出當(dāng)前公司的全員人均勞動生產(chǎn)率，然后依據(jù)未來的營業(yè)收入預(yù)測，除以人均勞動生產(chǎn)率，這樣就可以得出未來一段時間內(nèi)，企業(yè)的人力資源數(shù)量(編制)。但是這種方式誤差較大，而且有時候業(yè)務(wù)量的遞增并不會導(dǎo)致人員編制的同比增加，甚至是采用了新的生產(chǎn)、營銷方式后，業(yè)務(wù)量遞增但人員反而減少。

　　人力資源質(zhì)量規(guī)劃人力資源質(zhì)量(素質(zhì)和技能)的規(guī)劃相對比較簡單，即基于公司未來的戰(zhàn)略目標(biāo)/定位，倒推出對人員應(yīng)該具備的素質(zhì)和技能的要求，具體的說，企業(yè)可以通過建立任職資格管理體系，去規(guī)劃和明確各崗位在未來公司戰(zhàn)略/目標(biāo)的要求下所應(yīng)該具備的素質(zhì)和技能。需要注意的是，做人力資源質(zhì)量規(guī)劃時，除了要建立企業(yè)的任職資格管理體系，最好還能夠同步開展勝任力模型庫的建立，這樣更有助于識別人才、培養(yǎng)人才，讓人才的培養(yǎng)方案更具針對性。

　　人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃比起前兩者，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃就更復(fù)雜一些，尤其是許多涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整、各部門的職位設(shè)置等方面的議題，這些都不是普通的人力資源管理者能夠掌握的。因此，這對傳統(tǒng)的以人事行政工作為主的人力資源部門而言，是一次巨大的挑戰(zhàn);未來的人力資源部門不僅需要精通人力資源專業(yè)的知識和技能，還需要通曉公司的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。通常的做法是：組織架構(gòu)的調(diào)整與變化，需要直接與高層對話，聆聽高層的設(shè)想與意圖;對于各部門的職位設(shè)置變化，可以多與部門負(fù)責(zé)人/分管副總溝通。不過，由于組織架構(gòu)與職位的變化屬于企業(yè)的“上層建筑”，人力資源部門通常很少介入。

　　人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案完成了人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)規(guī)劃之后，就應(yīng)及早制訂執(zhí)行方案;通常的執(zhí)行方案包括工作計劃和費用預(yù)算兩個方面。工作計劃包括了工作清單、進(jìn)度表、工作組組建;費用預(yù)算則需要分別列出費用科目清單，例如招聘面試費用、培訓(xùn)費用、薪酬福利預(yù)算等。篇幅所限，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案在此就不延展。總之，人力資源規(guī)劃的執(zhí)行方案是整個人力資源規(guī)劃實施效果的關(guān)鍵，除了要得到企業(yè)高層的重視之外，各部門的負(fù)責(zé)人更應(yīng)該積極參與。 2、人力資源規(guī)劃的重點是什么?人力資源規(guī)劃的重點在于如何確保企業(yè)能夠擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的、能夠滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要的員工，數(shù)量維度和質(zhì)量維度是重點。而影響數(shù)量維度和質(zhì)量維度的主要因素，按重要性排序主要有三點：學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制≠員工培訓(xùn)。但許多企業(yè)往往片面的認(rèn)為，自己的企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，并投入了大量的資金，應(yīng)該能取得預(yù)期的效果，但實際上遠(yuǎn)非如此。學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制的缺失，在短期內(nèi)對企業(yè)的業(yè)務(wù)不會產(chǎn)生太大的影響，但從中長期看，將會嚴(yán)重制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人才的缺失，短期內(nèi)可以通過獵頭、挖墻腳來克服，但要從根本上解決，只能依靠企業(yè)自己的人才培養(yǎng)機(jī)制。這也從側(cè)面印證了為什么寶潔、ibm、萬科等知名企業(yè)素有業(yè)界黃埔軍校的盛名，這些企業(yè)為大量的本土和外資企業(yè)輸送了許多人才，卻從未因此而受任何影響，換了是其他企業(yè)，恐怕早就癱瘓了。

　　薪酬管理福利薪酬福利是決定員工穩(wěn)定性與人力資源質(zhì)量的最直接的因素，但并非惟一。事實上，幾乎沒有哪一家企業(yè)(除了極少數(shù)企業(yè)，例如投行里的高盛)會僅僅依靠調(diào)高薪酬水平來吸引人才，因為這種方式的成本極高，而且效果并非最佳。對于人力資源規(guī)劃而言，在薪酬福利方面最重要的工作是及時了解企業(yè)的薪酬定位在市場上所處的薪酬水平，并及時更新，以保持競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)文化這里所指的企業(yè)文化不是指企業(yè)去做企業(yè)文化咨詢。嚴(yán)格意義上說，企業(yè)文化不是“做”出來的，而是通過點點滴滴的細(xì)微之處沉淀出來的。對于人力資源規(guī)劃而言，顯然不能去直接“設(shè)計”公司的企業(yè)文化，但可以在一定程度上營造某種有利于人才的聚集和成長的氛圍與環(huán)境，并在相應(yīng)的制度上做配套，以強(qiáng)化這種氛圍或環(huán)境。