年度調(diào)薪向來比較敏感，企業(yè)和HR在操作時一般都會保密進(jìn)行。但即使這樣，員工之間難免還是會有交流討論，某些員工就會有不公平而有抱怨;又或者調(diào)薪并沒有達(dá)到員工預(yù)期，員工并不滿意;又或者該調(diào)的沒調(diào)，不該調(diào)的卻調(diào)了，員工意見很大，這時候HR要怎么辦呢?

　　在進(jìn)行薪酬調(diào)整前，需要花費(fèi)大量的精力調(diào)研同行業(yè)或是各行業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)及漲幅標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)時如果沒有做好前的調(diào)研，那么在設(shè)計薪酬調(diào)整方案的時候，對于公司薪酬的漲幅的百分?jǐn)?shù)據(jù)就會出現(xiàn)失真的情況，同時沒有做好前期的調(diào)研，薪酬調(diào)整的方案就不會按照“科學(xué)、合理、公平、規(guī)范”的標(biāo)準(zhǔn)制定，那么在進(jìn)行薪酬調(diào)整方案公布時，會產(chǎn)生很大的分歧或是產(chǎn)生很多的意見、建議。

　　因此，在薪酬調(diào)整之前，人資部門沒有召集部門經(jīng)理召開專門的說明會，各部門經(jīng)理沒有盡到告知部門員工周知的責(zé)任，是各部門員工對于薪酬的調(diào)整不清楚、不理解，產(chǎn)生抱怨和抵觸的情緒，影響后續(xù)工作的開展。

　　此外，公司領(lǐng)導(dǎo)作為管理者，在進(jìn)行薪酬調(diào)整的時候，應(yīng)該要起到給與充分支持和幫助的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)只是簡單地安排工作，對于后續(xù)的各種調(diào)研、員工反映意見、方案的涉及實施等不聞不問，只想要一個結(jié)果，那么人資部門在開展工作的時候就會受到很大的阻礙。

　　筆者認(rèn)為在制定薪酬調(diào)整方案之前，首先需要人資工作人員做充分的調(diào)研工作，了解本地區(qū)各行業(yè)或是同行業(yè)不同崗位的薪酬待遇水平和年度調(diào)薪的比例，比對公司各部門、各崗位薪酬水平在本地區(qū)的基準(zhǔn)線，是處于高、中、低的那個范疇，按照所屬范疇確定大致調(diào)整的百分比，同時參照公司不同部門，不同崗位，不同工作強(qiáng)度等因素制定適合公司執(zhí)行的調(diào)整方案。

　　其次，每一項政策的執(zhí)行和落實，不可能贏得所有人的認(rèn)可，也不可能讓所有人高高興興，肯定是幾家歡喜幾家憂愁。那么在制定調(diào)薪方案時，人力資源部在現(xiàn)有數(shù)據(jù)支持的基礎(chǔ)上，要與各部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位共同就調(diào)薪相關(guān)問題如比例、傾斜部門或崗位等進(jìn)行探討，充分聽取用人部門的意見和建議，征求意見的方式可以專題會議或文件會簽等形式開展。

　　第三，年終績效考核面談，談的是什么，當(dāng)然是與年終獎、年度績效工資、下年度的崗位變動、薪資調(diào)整相關(guān)的事兒。作為員工的直接上級主管必須充分利用年終績效考核面談的機(jī)會，給員工敲響警鐘，打好調(diào)薪預(yù)防針。盡可能的降低員工的期望值，那么在調(diào)薪后，高出期望值的員工會喜出望外，低于或等于期望值的員工也不至于有激烈反應(yīng)。

　　第四，無論績效水平高或低，員工的直接上級都有義務(wù)為下屬規(guī)劃其個人職業(yè)生涯規(guī)劃，指導(dǎo)員工進(jìn)行個人SWOT分析，結(jié)合公司員工職業(yè)發(fā)展通道，為其量身定做特別的個人發(fā)展通道。利用公司發(fā)展平臺，引導(dǎo)員工重視長遠(yuǎn)發(fā)展，分散其重視短期利益的注意力。

　　最后值得一提的是， 調(diào)薪過程中還有一個關(guān)鍵人物是老板，如果老板不同意，再好的方法和提議都是白搭。所以要說服老板進(jìn)行調(diào)薪，最好方法就是拿出數(shù)據(jù)說話。把今年的銷售數(shù)據(jù)和往年進(jìn)行對比，人工成本分析比較，費(fèi)用分析比較等，在所有數(shù)據(jù)進(jìn)行比對的基礎(chǔ)上，如果今年的凈利潤還能保持或者增加，在保證股東利益不受影響(或者增加)的基礎(chǔ)上，然后從凈利潤里提取一定數(shù)量的比例進(jìn)行調(diào)薪，從而實現(xiàn)股東與員工的“雙贏”。