區(qū)分看待企業(yè)人力資源成本
和其他行業(yè)有所不同，制造業(yè)的企業(yè)人力資源成本體現(xiàn)得更為直接和重要，依我個(gè)人的理解，企業(yè)人力資源成本可分成三個(gè)部分，既成本模塊、功能模塊和文化模塊。
成本模塊包含所有涉及與人有關(guān)的直接費(fèi)用，如工資、社保、福利，還有員工的招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、離職費(fèi)用等等。這部分成本都是一些看得見摸得著的、實(shí)實(shí)在在的剛性成本，是任何企業(yè)都無法逃避的。與此同時(shí)，還有很多可以影響這些剛性成本增加或減少的因素，如：員工的個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力、績效……這類因素可以歸結(jié)為功能模塊。員工個(gè)人能力的優(yōu)劣會(huì)直接影響到企業(yè)人力資源成本的高低。員工個(gè)人能力強(qiáng)，可以減少人工浪費(fèi)，也可以減少不必要的成本;有潛力的員工，將會(huì)在有助于他成長的環(huán)境里發(fā)揮得更好，這實(shí)際上是在為公司節(jié)約成本;績效差的員工，勝任不了工作任務(wù)，不僅導(dǎo)致培訓(xùn)成本的增加，如果還無法勝任，最終還會(huì)產(chǎn)生離職費(fèi)用等成本的支出。
除了這些顯性成本，還有一些隱性成本，如企業(yè)文化、員工文化、老板文化、地域文化、國家文化等。每個(gè)公司都有不同的企業(yè)文化，有些可能來源于最高領(lǐng)導(dǎo)者的文化。企業(yè)文化帶來的巨大差異是不容小覷的。在國內(nèi)，盡管大多數(shù)員工都是中國人，但是仔細(xì)觀察后不難發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)的員工在為人處世等方面都不盡相同。圍繞“成本模塊、功能模塊和文化模塊”的企業(yè)人力資源成本構(gòu)成，我們公司采取了不同的方式加以優(yōu)化。
在成本模塊優(yōu)化方面，實(shí)行“固定+浮動(dòng)”的工資結(jié)構(gòu)。每個(gè)員工在入職時(shí)，勞動(dòng)合同上都會(huì)明確由固定工資及績效工資所構(gòu)成的薪酬結(jié)構(gòu)。每年還會(huì)設(shè)定相應(yīng)的績效目標(biāo)。曾有一位銷售總監(jiān)，因未完成相應(yīng)的績效指標(biāo)，到任后兩個(gè)月即離職。由于入職前明確約定了工資結(jié)構(gòu)，公司與他在薪酬上沒有任何糾結(jié)，實(shí)際上這就為公司節(jié)省了一定的成本。
在功能模塊優(yōu)化方面，公司通過勝任能力模型，發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處。在年度培訓(xùn)計(jì)劃制定時(shí)，將需要補(bǔ)充的內(nèi)容納入計(jì)劃之中，達(dá)到既可以幫助員工成長，也可以為公司儲(chǔ)備人才的目的。同時(shí)，公司在一些基礎(chǔ)崗位上，不再招聘專職員工，而是招聘大學(xué)在校生，在他們畢業(yè)后，公司會(huì)根據(jù)他們的專業(yè)能力和公司的需要來決定是否正式聘用。
在文化模塊優(yōu)化方面，做法有很多。比如公司每個(gè)月都會(huì)在特定日子，將所有當(dāng)月過生日的員工召集在一起，一人一塊小蛋糕，同時(shí)邀請公司的高層管理者，不管是總裁還是CEO務(wù)必要出席。在制造業(yè)企業(yè)，高層管理者幾乎很少能和一線員工接觸，很多一線工人都沒見過公司的總裁，通過這種方式，他們就有機(jī)會(huì)近距離接觸并增進(jìn)了解。這種方式花費(fèi)最少，而激勵(lì)效果卻很大。
優(yōu)化企業(yè)人力資源成本的措施
對于優(yōu)化企業(yè)人力資源成本，很多企業(yè)會(huì)首先想到的就是“少用人，少花錢”。比如將工廠外遷、裁員減薪、減少福利，甚至將大廠壓縮成小廠……這些做法都是不可取的，甚至還會(huì)直接威脅到企業(yè)未來的生存。通常來說，企業(yè)可以通過優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)、部門重組和人才儲(chǔ)備等方式來降低企業(yè)人力資源成本。
優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)。不同規(guī)模的企業(yè)可以采取不同企業(yè)人力資源資源架構(gòu)，沒有哪種人員結(jié)構(gòu)是一成不變的，企業(yè)必須隨時(shí)根據(jù)自身的發(fā)展對其進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改進(jìn)，更好地利用每個(gè)組織、每個(gè)人才是至關(guān)重要的。
筆者供職過的一家企業(yè)，其物流部門下設(shè)采購部、客戶服務(wù)部和倉庫管理部，還包括了質(zhì)檢員和IT工程師。在公司成立初期，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，這樣設(shè)計(jì)是非常必要的。當(dāng)公司逐漸步入正軌后，三個(gè)部門的員工就逐漸產(chǎn)生了摩擦。比如采購部從國外訂購產(chǎn)品，需要進(jìn)行物流配置，再進(jìn)行倉庫進(jìn)貨確認(rèn)。由于采購經(jīng)理掌握外語，與國外客戶間的往來比較順利，但他對國內(nèi)的一些物流機(jī)構(gòu)不太熟悉，而倉庫經(jīng)理對國內(nèi)的物流非常熟悉，卻無法與國外客戶進(jìn)行溝通，這樣往往會(huì)造成采購部門下了單，但倉庫卻進(jìn)不了貨。后來公司進(jìn)行了人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，將這三個(gè)業(yè)務(wù)部門合并為供應(yīng)鏈部門，下設(shè)三個(gè)分部，由三個(gè)專員負(fù)責(zé)。這樣在管理層上解決了職能疊加的問題，在費(fèi)用上節(jié)省了經(jīng)理的高薪，在員工管理和流程管理上也大大提高了效率。
部門重組：對類似組織績效部門進(jìn)行合并，重新制定一些崗位的工作范圍和職責(zé)，對一些分公司進(jìn)行合并，以期減少不必要的各項(xiàng)開支。
比如，我們公司在全國各地都設(shè)有分支辦事處。如北京、天津、河北省共設(shè)三個(gè)辦事處，分別設(shè)一個(gè)經(jīng)理、兩個(gè)業(yè)務(wù)員、兩個(gè)技術(shù)人員、一個(gè)辦公室文員。由于京津冀三地的區(qū)位特點(diǎn)，三個(gè)辦事處經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉的情況，企業(yè)人力資源成本浪費(fèi)比較嚴(yán)重。經(jīng)過重組，改為在北京設(shè)一位區(qū)域銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)管理這三地業(yè)務(wù)，下設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)員，兩個(gè)技術(shù)支持，一個(gè)內(nèi)勤。其他兩地分別只設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)員。這樣一來，大大節(jié)省了企業(yè)人力資源和財(cái)力，在業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核方面也更加明確。
人才儲(chǔ)備：對于企業(yè)中的優(yōu)秀員工，可以通過有針對性的培訓(xùn)使其具有勝任更高職位的能力。對于剛踏上工作崗位的大學(xué)生，可以通過特定時(shí)間段的培訓(xùn)、輔導(dǎo)，最后成為專職技術(shù)員或基層管理者。也可以招聘一些外部人才作為儲(chǔ)備，以滿足公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。
我們公司曾有個(gè)技術(shù)工人，工作起來一向勤懇努力，兩年后升任車間主管，四年后升任車間經(jīng)理。由于工作努力、出色，公司派他去德國參加企業(yè)培訓(xùn)，使其掌握當(dāng)今最先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)并積累先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，公司又發(fā)現(xiàn)他具有管理上的潛質(zhì)，經(jīng)�？椃諊凸ぷ鞯姆�(wěn)定性，以及直接領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和管理方式。如果注重從這些方面及時(shí)解決公司內(nèi)部存在的一些問題，員工也就不會(huì)輕易離職了。