現(xiàn)代人力資本理論的奠基人——美國經(jīng)濟學家西奧多·舒爾茨提出，人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的作用遠比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要得多。因此，一個企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須正確處理好人力資源 與人力資本的關系。
中國在進入市場化的改革以后，企業(yè)內(nèi)部關于對“人”的認識和管理 發(fā)生了巨大的變化。由最初的簡單“人事管理”，到上世紀90年代以來的“人力資源”，再到目前的“人力資本”。每一次理論上的突破，都體現(xiàn)了企業(yè)管理的逐步人性化，更體現(xiàn)出企業(yè)提高核心競爭力的迫切愿望。
理論界和實踐界都認識到，將人力從企業(yè)的“外部性”資源轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部性”資本是企業(yè)成長的必然過程和結(jié)果，因此，企業(yè)對人力的使用從只考慮顯性成本(工薪)上升到同時考慮隱性成本(員工額外付出)等等。
人力資源是企業(yè)成長的重要資源之一。而當人力資源在不斷發(fā)揮作用的過程中能夠持續(xù)地創(chuàng)造出更大的新價值時，人力資源才具有了資本的屬性。人力資源管理是通過對人的開發(fā)性管理來發(fā)掘人的潛力，從而使人發(fā)揮更大的作用。因此，人力資源管理是建立在資源利用最大化的目標和基礎上的。人力資本管理則是通過對人的投資，來使人的價值達到最大化。因此，人力資本管理是建立在人員和企業(yè)價值共同最大化的目標和基礎上的。人力資本管理與人力資源管理相比，其先進點在于人力資本管理更偏重關注人的可持續(xù)發(fā)展，重視通過培訓和激勵并重等多種“投資”手段來提高人的價值。而人力資源只是立足于人的現(xiàn)有狀況來挖掘潛力，偏重于激勵手段和方式的進步。因此，一個企業(yè)能否將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本是關系到企業(yè)能否提高經(jīng)濟效益和競爭力的一個關鍵。
從多年的工作實踐中濟發(fā)集團認識到，“人才是經(jīng)濟發(fā)展的財富之源，是真正意義上的第一資本”。在企業(yè)內(nèi)部，具備人力資本潛質(zhì)的高素質(zhì)人才應達到五個標準：一是要有正確價值觀指導下的奉獻精神，體現(xiàn)到工作中就是一股正氣、一種責任、一種心態(tài)、一個行動。二是要有“人和”的理念，即強調(diào)整體意識和團隊精神。家和萬事興，企業(yè)的合理定位與成功發(fā)展的關鍵在于企業(yè)內(nèi)部“人和”的氛圍。具備“人和”基礎的企業(yè)，其生命周期就會長。而企業(yè)的“人和”，則需要高素質(zhì)人才的良好表現(xiàn)。三是知識結(jié)構(gòu)要全面。書本上學到的知識是遠遠不夠的，最關鍵的是基于實踐的持續(xù)學習和將知識不斷轉(zhuǎn)化為能力的過程。做企業(yè)需要具備多方面的知識，更重要的是能夠?qū)⒅R運用于實踐和從實踐中提煉知識。四是要有調(diào)適和變革能力。適應社會，適應規(guī)律，適應環(huán)境，改變自己。五是要有憂患意識和危機感。
基于上述標準，濟發(fā)集團倡導“人人可以成才”的觀點。作為企業(yè)，最為重要的是讓員工通過工作得到成長與發(fā)展。應該為人才的脫穎而出和健康成長提供條件、創(chuàng)造環(huán)境，為其提供學習、晉升、發(fā)展的機會，努力營造培養(yǎng)使用的政策環(huán)境、建功立業(yè)的工作環(huán)境、真誠和諧的人際環(huán)境以及不斷進取的學習環(huán)境。濟發(fā)集團倡導“思想創(chuàng)造財富，心態(tài)決定命運”。作為企業(yè)，更要注重“智力引進和智能開發(fā)”，注重改變?nèi)说男闹悄Ｊ�，改善人的行為方式，而不是單純�?ldquo;引進人才”和進行簡單的人力資源管理。因為，人與人之間是存在差別的，差別不同決定了能力不同，能力不同決定了經(jīng)歷不同，經(jīng)歷不同決定了分工不同，分工不同決定了崗位不同，崗位不同決定了收入不同。那么，如何改變差別，最有效的方法就是持續(xù)不斷地學習，不斷地充實自己，不斷地改變自己。
在企業(yè)成長實踐中，濟發(fā)集團將實現(xiàn)人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化作為企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)增長的保障重點，重點解決了以下幾個方面的問題：
(一)堅持以人為本，實行人本管理
人不僅僅是經(jīng)濟人，而且還在追求自我價值的實現(xiàn)。以人為本，即是以增強人的能力為重點，以開發(fā)人的潛能為核心，使人力資源充分地轉(zhuǎn)化為組織和個人發(fā)展的資本，促進人的全面發(fā)展。只有為人才創(chuàng)造成長的環(huán)境，才能真正留住人才，使人的潛能得到充分發(fā)揮，使人力資源最大限度地轉(zhuǎn)化為人力資本。
多年來，濟發(fā)集團始終堅持這一用人理念并取得了一定的效果：一是通過實行職工內(nèi)退、待崗、轉(zhuǎn)崗等制度，逐步緩解人員結(jié)構(gòu)老化、工作效率較低的矛盾，增進員工的年輕化、知識化、專業(yè)化和技能化。二是大力實施再就業(yè)工程，勞動用工實行社會化、合同制，促進企業(yè)用工管理由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變。三是打破任職終身制，實行管理人員競聘制，徹底解決人員能上能下、能進能出的問題。目前濟發(fā)集團35歲以下青年中，通過競聘走上中級管理崗位的有9名，走上業(yè)務主辦崗位的有7名。
(二)強化組織建設與職能分工，為人力資本 收益最大化奠定基礎
對于一個組織來說，要提高人力資本投資的收益，還應解決人力資源 的有效整合問題，使人才的使用形成合力。如果人力資本的積聚不能形成向心力甚至出現(xiàn)互斥，那么就會浪費人力資本。
從2004年11月至今，濟發(fā)集團以專業(yè)化為目標，進行了人力資源的整合，按照產(chǎn)權(quán)清晰、責任明確的基本原則和雙向選擇、合同約定的基本要求進一步理順工作關系。
一是濟發(fā)物業(yè)取消了分公司，成立項目部，增強本部各部門的管理 職能，使其真正成為一個獨立的單位，面對市場，開展工作。二是整合房管人員及業(yè)務，成立房產(chǎn)經(jīng)營公司，在做好直管房、自管房管理的同時，積極探索代客戶進行房產(chǎn)租賃經(jīng)營的路子，努力實現(xiàn)房產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化。三是整合房屋維修人員，以建國熱線為核心，成立房屋維修公司，在保證直管房、自管房及各物業(yè)項目正常維修的基礎上，積極對外承攬工程抓社會創(chuàng)收。四是對濟發(fā)集團總部的機構(gòu)設置進行了調(diào)整，將原有16個職能部門整合為12個職能部門、1個獨立核算實體，著力培養(yǎng)一支具有“濟發(fā)”特色的開發(fā)、施工、營銷和成本控制專業(yè)管理隊伍。五是恢復了公房管修處的房管、維修業(yè)務職能，并將房產(chǎn)經(jīng)營公司、房屋維修公司劃歸管修處管理，使?jié)l(fā)集團與公房管修處在經(jīng)營管理權(quán)上實現(xiàn)分離，濟發(fā)集團專業(yè)從事開發(fā)工作，濟發(fā)物業(yè)專業(yè)從事物業(yè)管理工作，公房管修處專業(yè)從事房管維修工作。六是注冊成立了具有三級房屋建筑資質(zhì)的濟南金日建筑安裝工程有限公司，努力實現(xiàn)新的經(jīng)濟增長。通過整合，企業(yè)內(nèi)部的工作職能、工作性質(zhì)、工作關系更加清晰明確。全體員工根據(jù)各單位的需求及個人的優(yōu)勢進行了選擇，均找到了適合自己發(fā)展的職業(yè)平臺。