定律一：積極協(xié)助上司發(fā)揮其優(yōu)勢。上司有不同的類型，有的是雷厲風(fēng)行型，有的是溫文爾雅型，有的是足智多謀型，有的則是小心謹(jǐn)慎型，HR要把握上司慣常的思考角度，使自己的觀點或意見表達(dá)角度與上司的思維更趨一致，這樣才更容易被其接受。
定律二：積極把握上司的情緒周期。與人的生理周期一樣，上司情緒高低、好壞往往也是有跡可循的，呈現(xiàn)出一種周而復(fù)始的拋物線。HR了解了上司這種情緒周期后，就可以知道在什么時候、什么語境下提出什么意見或溝通什么樣的問題是最有效的。同時，還要懂得表揚(yáng)并不是只用來激勵部屬的，對上司也應(yīng)該有效地予以表揚(yáng)和激勵，而這一點正是向上溝通的核心。
定律三：要和上司進(jìn)行雙贏溝通。從上司的角度看問題，深刻甚至透徹地了解上司的需要與顧慮，認(rèn)清關(guān)鍵問題與彼此的顧慮(而非立場)，從而尋求彼此都能接受的結(jié)果并商討達(dá)到上述結(jié)果的各種可能途徑。
從“應(yīng)該怎么做”到“可以怎么做”
在后來加盟復(fù)星集團(tuán)的六七年里，筆者總結(jié)了兩句富有哲理的思考：第一，你必須懂得應(yīng)該怎么做，就像你必須懂得“1+1=2”;第二，你還要懂得通過溝通協(xié)調(diào)可以怎么做。這就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2。
舉例而言，復(fù)星集團(tuán)收購了很多企業(yè)，收購后不但保留了原來的管理團(tuán)隊，而且還依靠原來的團(tuán)隊，所以每一個團(tuán)隊的背景、理念都風(fēng)格迥異。這樣從集團(tuán)層面開展管理工作就面臨著非常多的沖突，有的被收購企業(yè)處在非常偏遠(yuǎn)的地區(qū)，如果集團(tuán)要求下屬企業(yè)一定要求其按照集團(tuán)的政策來操作，這也不是不能做，但是操作的成本會非常高。所以這就需要因地制宜，在當(dāng)?shù)卣试S的政策范圍內(nèi)靈活變通地去實施集團(tuán)總部的政策。
再以培訓(xùn)與發(fā)展工作為例，復(fù)星集團(tuán)倡導(dǎo)下屬各個企業(yè)要培養(yǎng)人，培養(yǎng)人就肯定要有投入，那么集團(tuán)如何去推進(jìn)培養(yǎng)人的機(jī)制?簡單地發(fā)文，很容易走形式，效果肯定不會好。筆者就到下屬的企業(yè)和負(fù)責(zé)的老總溝通，傾聽他們對于人才培養(yǎng)的思考和想法，幫助他們?nèi)ソ鉀Q個性化的人才培養(yǎng)問題。然后集團(tuán)層面再專門就人才培養(yǎng)進(jìn)行開誠布公的會議研討，把問題一一羅列，一起溝通研討解決方案，大家認(rèn)識一致了，人才培養(yǎng)的目標(biāo)也就落實了。對于招收名牌大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生，雖然最初很多下屬企業(yè)有抵觸，但通過反復(fù)溝通，招收計劃還是得到了一定的落實。2009年集團(tuán)要求下屬各分支機(jī)構(gòu)上報優(yōu)秀大學(xué)生招募計劃時，報上來的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)的預(yù)計，這體現(xiàn)出大家對于集團(tuán)培養(yǎng)與發(fā)展人才政策的理解和歡迎。
總結(jié)自己的感悟，筆者認(rèn)為有兩點是非常重要的：第一是系統(tǒng)化的思考。一個企業(yè)往往有很多業(yè)務(wù)模塊，各個模塊都有老總。若習(xí)慣根據(jù)方方面面的歷史情況，綜合采取PND(拍腦袋)法則做決策，當(dāng)然是可以這么做，但這樣做缺乏體系，當(dāng)受到挑戰(zhàn)的時候就容易出問題。所以系統(tǒng)化的思維非常重要，當(dāng)然每一家下屬企業(yè)也需要在這個體系下靈活變通，而不是照搬照抄。第二是良好的溝通技巧。正如松下幸之助的名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”要不斷地通過傾聽與交流達(dá)成共識，從第一步走向第二步。