人力資源管理對于人力資源來說是非常重要的，人力資源管理代表了人力資源整個部門的一個形象好壞。中國的企業(yè)本來不重視技術，甚至不屑于“雕蟲小技”。制定人力資源管理規(guī)劃必須強調要有過程?東方人比西方人更強調結果而不是過程。經常會聽見大老板威嚴地指示：“我只要結果，其它的我不管”。人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時所依據的內外環(huán)境隨時都在變化之中。

　　對于很多企業(yè)來說，只問結果不問過程的管理方式，是一種不負責任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學。沒有過程，就沒有結果;有什么樣的過程，就有什么樣的結果;當過程不可控時，結果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作，企業(yè)管理者應重視通過過程管理來確保預期的結果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。

　　因為，人力資源規(guī)劃不應該只是給老板一個人看的，也不應該是人力資源部自產自銷的專利。人力資源規(guī)劃要想有實用性，必須讓各部門經理充分參與進來，讓其感覺到人力資源管理規(guī)劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。現行的人力資源規(guī)劃卻表現出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經理的人力資源工作的指南。“規(guī)劃到底是怎么做出來的”，“過程比結果重要”。在制定人力資源規(guī)劃的過程中，某公司有效組織發(fā)動了關鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：

　　組建跨部門核心專業(yè)團隊

　　這個團隊由高級HR規(guī)劃師牽頭，成員包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財務、運營等各主要系列的核心專業(yè)骨干。該團隊負責規(guī)劃內容架構的總體設計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業(yè)的分析、測算等。

　　組織實施有代表性的結構化調研訪談

　　與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關領域的發(fā)展預期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰(zhàn)略、銷售、財務等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略、業(yè)務、財務相融合。

　　穿插針對性的專業(yè)培訓

　　邀請公司內外專家就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、人才培養(yǎng)與梯隊建設、績效管理、薪酬管理激勵等專題開展培訓或研討，提升了部門經理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺。

　　開展多層面的宣導活動

　　借助公司報紙、雜志、網站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標以及與員工切身利益密切聯系的人事政策;利用人力資源工作會議對HR系統人員進行培訓;在業(yè)務會議上增加人力資源規(guī)劃與隊伍建設專題研討。

　　落實HR規(guī)劃相關責任

　　結合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經理承擔引進人才、培育下屬、建設梯隊等HR職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。

　　伴隨國際化的浪潮，有的人對“數字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型

　　這種舍本逐末的規(guī)劃，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統思考。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點不是為技術而技術，為定量而定量，它更側重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰(zhàn)略目標，以及實現戰(zhàn)略目標的人力資源策略和行動方案。

　　這些策略是否實用，不在于是否有嚴密的邏輯推理和數學論證，而在于是否符合公司戰(zhàn)略導向，在于是否有相應的配套措施

　　人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開拓精神。

　　再完美的規(guī)劃，也不可能預估一切

　　規(guī)劃的實用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規(guī)劃”配套擬訂相應的人力資源五年規(guī)劃，然后每年擬訂“三年滾動規(guī)劃”，讓規(guī)劃成為一個滾動的連續(xù)的循環(huán)。

　　人力資源管理的重要性可見一斑，它不同于其他關系，人力資源管理關系著整個人事部門的好壞，間接關系著企業(yè)和員工之間是否和諧，所以做好人力資源管理是十分重要的。