在企業(yè)中，通常缺乏價(jià)值感、是無法自證價(jià)值的群體，或非HR莫屬。
HR們不是不想讓老板看到自己的“戰(zhàn)略貢獻(xiàn)”，但冗長的因果鏈條又讓他們對(duì)貢獻(xiàn)“說不清楚”。因?yàn)槔习逡坏┮鉀Q問題，比如要用人、要降低員工流失率、要激活內(nèi)部創(chuàng)新，HR們往往不能巧施妙手，立竿見影。因此，一些外企索性將招聘、選拔、培訓(xùn)、崗位評(píng)估等人力資源模塊外包，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不僅節(jié)約費(fèi)用，效率還更高。而許多老板之所以愿意把人力資源部留在公司內(nèi)，在很大程度上是為了方便自己對(duì)于企業(yè)的控制而已。
探究其中深層次原因，大多數(shù)HR宣稱的成為“戰(zhàn)略合作者”僅僅是停留在口頭上，本身仍然是在充當(dāng)“后勤角色”。那么，HR如何才能將推動(dòng)戰(zhàn)略定位落實(shí)于行動(dòng)，成為真正的企業(yè)主角?
組織能力，新競爭下的軟優(yōu)勢
在當(dāng)前企業(yè)競爭格局中，傳統(tǒng)的“硬件”競爭優(yōu)勢(如資金壁壘、先天優(yōu)勢等)越來越不明顯，越發(fā)不能持續(xù)。相反，競爭的新玩法要求企業(yè)擁有強(qiáng)大的“軟件”競爭優(yōu)勢——組織能力。
組織能力是一種虛擬的概念，描述了企業(yè)在競爭中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市場的“可能性”，比如，快速學(xué)習(xí)知識(shí)的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。
先從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上看，市場需求日益多元化、非穩(wěn)定化，這意味著企業(yè)需要快速閱讀市場需求，并且根據(jù)這些需求來調(diào)整自己，需要學(xué)得更快，變得更快，這顯然需要依賴于企業(yè)更深層次的組織能力。
再從公司戰(zhàn)略上看，由于眾多企業(yè)已經(jīng)開始收縮活動(dòng)邊界，分別承擔(dān)價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的任務(wù)，“結(jié)網(wǎng)”形成“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行協(xié)作，“歸核化”成為趨勢。這要求企業(yè)在價(jià)值鏈的某一環(huán)節(jié)上具有足夠的技術(shù)厚度，支撐企業(yè)進(jìn)入強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)，并獲得議價(jià)優(yōu)勢，甚至領(lǐng)銜控制強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)。而技術(shù)厚度即是企業(yè)在組織能力上具有的比較優(yōu)勢。
顯然，企業(yè)的這些專長來自于組織內(nèi)的某些管理基礎(chǔ)，或可將其稱做“企業(yè)DNA”。將組織能力由表及里可分解為組織知識(shí)、組織規(guī)則和組織價(jià)值觀，那么，這三大管理基礎(chǔ)應(yīng)該如何打造，由誰來打造?
HR首當(dāng)其沖。因?yàn)榻M織知識(shí)、組織規(guī)則和組織價(jià)值觀這些組織能力的“子維度”都是由“人”來形成的，而人力資源管理的職能更能夠形成這些“企業(yè)DNA”。所以，在新競爭的環(huán)境中，人力資源管理者更應(yīng)該是“組織能力的構(gòu)架師”。
多重挑戰(zhàn)，帶鐐銬的舞蹈
在新競爭里，人力資源管理要打造組織能力，制定一套為企業(yè)定制化的人力資源整體解決方案，至少要考慮三個(gè)層面的契合：
首先是戰(zhàn)略契合(Market)，即支持企業(yè)打造市場所需的組織能力。HR面對(duì)完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對(duì)其進(jìn)行二次解讀，明確其對(duì)于人力資源管理的具體需求。在這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對(duì)于戰(zhàn)略和人力資源管理的感知。例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，其HR就應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場競爭者中，差異化即是要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯(cuò)空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)在電商行業(yè)這樣一個(gè)消費(fèi)者異常敏感且遷移成本極低的市場，內(nèi)部流程的過分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗(yàn)上的波動(dòng)，極易擠走顧客。
其次是組織契合(Organization)，即HR必須考慮人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會(huì)影響人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對(duì)高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個(gè)強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然是不合時(shí)宜的。
然后是系統(tǒng)契合(System)，即人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)要大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績效管理上也是以人均營收、回款率等結(jié)果指標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)果自然是鼓勵(lì)員工用浮夸的作風(fēng)掩蓋貧乏的專業(yè)技術(shù)，走“賺快錢”的邪路，自然造成員工失去方向感而大量流失。
正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個(gè)復(fù)雜的定制化過程，其需要太多的專門信息，外部市場上顯然不能輕易購買到這種服務(wù)，這正是HR存在的意義。
應(yīng)需而變，設(shè)計(jì)的未來
在多重挑戰(zhàn)下，HR打造組織能力實(shí)際上是一種具有高度設(shè)計(jì)感的工作，必然也需要更多的新玩法。
首先是效能化。原來那些以“后勤”為定位的人力資源管理越來越不被感知到戰(zhàn)略價(jià)值。未來的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化”，甚至激進(jìn)到“效能化”。企業(yè)不僅要人力資源管理為業(yè)務(wù)提供支持，更要求“向人力資源管理要結(jié)果!”請(qǐng)注意，這種對(duì)于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價(jià)值鏈的全程(即并非包括機(jī)制運(yùn)行和隊(duì)伍建設(shè)方面的過程指標(biāo))，而是聚焦于價(jià)值鏈的末端的結(jié)果指標(biāo)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。
這意味著，HR應(yīng)該基于對(duì)于人力資源管理價(jià)值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標(biāo)，連通其傳導(dǎo)關(guān)系，找到企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理戰(zhàn)略路徑(價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制)。當(dāng)前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監(jiān)測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標(biāo)逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動(dòng)機(jī)。
其次是綠色化。面對(duì)種種的內(nèi)外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實(shí)現(xiàn)管理目的，必須有四兩撥千斤的輕靈模式。打個(gè)比方，人力資源管理更需要那種占用管理資源少、對(duì)于系統(tǒng)改動(dòng)小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規(guī)蹈矩的人力資源實(shí)踐才會(huì)因?yàn)?ldquo;破壞性強(qiáng)”被束之高閣(如績效管理)。尤其在中國，權(quán)力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說，這些都是與現(xiàn)代人力資源管理體系中的傳統(tǒng)工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”是最基礎(chǔ)的需求。
例如，某國有企業(yè)的績效管理，因?yàn)榭己嘶A(chǔ)不完善、結(jié)果不公，遭遇員工的強(qiáng)烈抵制。為此，企業(yè)HR定制了一套“柔性績效管理系統(tǒng)”：一方面，對(duì)考核結(jié)果“獎(jiǎng)勤不罰懶”，以“推優(yōu)推模”的形式只關(guān)注那些貢獻(xiàn)特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個(gè)人績效發(fā)展計(jì)劃”，強(qiáng)化直線上級(jí)在績效計(jì)劃和績效反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)上的技能，定向針對(duì)準(zhǔn)高績效員工、高潛質(zhì)員工、低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。結(jié)果，1年后，該企業(yè)的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個(gè)人績效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%.這說明，在專門的績效輔導(dǎo)之外，這種柔性管理模式也對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵(lì)牽引。重要的是，整個(gè)過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時(shí)，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵(lì)成本做“增量改革”。