一、案例：W公司的薪酬管理制度
W公司是南京某私營能源貿(mào)易有限公司，由于能源行業(yè)近幾年的走俏，公司業(yè)務(wù)得到空前發(fā)展，公司從原本只有20多人的規(guī)模在兩年之內(nèi)增至200多人。公司總部設(shè)在南京，主要負(fù)責(zé)全公司的管理工作以及協(xié)調(diào)下面各個辦事處的業(yè)務(wù)。下面共設(shè)有9個辦事處，其中一部分負(fù)責(zé)銷售，一部分負(fù)責(zé)采購。辦事處中除了辦事處主任，其他所有的管理職位都由業(yè)務(wù)人員兼任。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有的公司制度表現(xiàn)出越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要，員工對公司的薪酬管理制度意見很大。
公司現(xiàn)行的薪酬體系主要是按崗位等級來付酬，不區(qū)分工作類型，例如，財務(wù)、人力資源管理與行政等不同部門之間，員工工資的差異主要體現(xiàn)在不同職務(wù)等級上。還有一部分員工的工資是由總經(jīng)理與員工私自商議決定。公司擴(kuò)張前，員工中有很大一部分是公司所有者的親戚朋友，員工總數(shù)也不多，所以在管理中，對表現(xiàn)好的員工的獎勵經(jīng)常是私下里給紅包，沒有明文的獎金發(fā)放管理制度。在當(dāng)時的情況下，員工對此比較滿意。隨著員工人數(shù)的增多，沒有規(guī)范的獎勵制度，越來越使管理者感到難以進(jìn)行有效的管理。如果要獎勵那些做得好的員工或想留下那些想辭職的員工，公司通常的做法是給予升職或兼職(因?yàn)橹挥猩毣蚣媛毑趴梢垣@得工資的提高)。公司原來已有員工的學(xué)歷層次大多較低，而新招聘的員工則絕大多數(shù)都是大學(xué)本科學(xué)歷。這些學(xué)生與原有員工在同樣的崗位上如何付酬就是一個很大的問題。一開始，公司的做法是所有崗位一樣，但這樣新招聘的員工由于工資太低，流動性很大，幾乎留不住人。后來公司為了留住這些員工，就讓這些員工進(jìn)行兼職，這樣可以得到兼職工資，但這又導(dǎo)致了原有員工的不滿，他們在公司服務(wù)多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，而這些剛畢業(yè)的學(xué)生一去拿的工資比他們還高。
二、案例分析
像W公司這樣的民營企業(yè)在全國有很多，它們的特點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模小，機(jī)制靈活，員工里面有相當(dāng)一部分是公司所有者的親朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同時擔(dān)任管理者的角色。對于員工薪酬的發(fā)放，一般是比照市場水平。不同崗位類型的員工之間工資差異大多不明顯，工資差異主要通過不同的崗位等級來體現(xiàn)。較多實(shí)行保密工資，管理者私下的活動余地比較大。在公司規(guī)模不大的時候，這種薪酬體系一般能夠應(yīng)付，可是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，問題就會越來越多。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、沒有從戰(zhàn)略高度來進(jìn)行薪酬管理，把薪酬管理看作是發(fā)放工資的事務(wù)性工作。薪酬制度應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化。付酬因子的選取以及薪酬結(jié)構(gòu)中各個構(gòu)成部分的不同比重應(yīng)該能夠反應(yīng)公司的價值理念。不同的薪酬制度會引導(dǎo)出員工的不同行為，如技能工資會引導(dǎo)員工追求技能的提高;績效工資會讓員工追求績效的提高。同時，這種薪酬體系中還存在的一個問題是薪酬管理沒有與績效管理、崗位評價、員工的職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源管理中的其他實(shí)踐活動緊密配合。
2、只有晉升才能提高工資，這不利于員工發(fā)揮能力優(yōu)勢，不利于造就工作崗位上的明星。如果只有調(diào)整崗位等級才能獲得工資的增加，每位員工勢必都希望自己能得到提升，這樣就不利于創(chuàng)造每個工作崗位上的明星。因?yàn)閮?yōu)秀的員工最終都會被提升，導(dǎo)致優(yōu)秀的員工不能在同一崗位上工作很長時間(如果不被提升，又不能獲得工資的增加，就會主動離職)，而很多工作是需要進(jìn)一步鉆研和經(jīng)驗(yàn)積累的。而且，并不是每一位在本職崗位績效優(yōu)秀的員工都適合被晉升到更高一級的管理崗位，這可能會導(dǎo)致“彼得原理”所闡述的結(jié)果：員工如果在原有職位上工作表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位，這樣直至到達(dá)他所不能勝任的職位，最終使每一個職位都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。
3、存在嚴(yán)重的內(nèi)部不公平。工資額的確定存在很大的隨意性。不同崗位的基本工資，大多是由管理者根據(jù)自己的判斷主觀確定，不能很好地反映崗位的真正價值，沒有根據(jù)對崗位的真正價值來付給薪酬，引起員工不滿。
4、薪酬制度缺乏激勵與約束作用。由于沒有規(guī)范的獎懲制度，對做得好和做得不好的員工沒有區(qū)別，不能獎優(yōu)罰劣。就算有個別出色的員工最后能獲得提升，這個反饋也缺乏及時性。有些優(yōu)秀員工可能因?yàn)榉答佒芷谔L，不能得到及時提薪而離職。
5、隨意性較大，沒有規(guī)范的薪酬管理制度。像W公司這類的民營企業(yè)，其管理體制中的最大優(yōu)點(diǎn)是靈活性，沒有太多規(guī)章制度的束縛，留給管理者的活動余地比較大。但這同時增加了管理者工作的難度。由于缺乏明確的規(guī)章制度，沒有制度可依，即使是合理的處理方式也可能讓員工感到不公平，容易導(dǎo)致員工的不滿。
三、如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系
人力資源管理制度要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，必須做到兩個方面的整合：垂直方向的整合，即人力資源管理必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略相整合，與公司的企業(yè)文化相匹配;水平方向的整合，即人力資源管理實(shí)踐各項(xiàng)職能之間的整合，如薪酬管理與績效管理、招聘、崗位評價、晉升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作為人力資源管理體系的重要組成部分，既要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與組織文化實(shí)行縱向整合，又要與人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)，如績效考核、崗位評價、職業(yè)生涯發(fā)展等進(jìn)行橫向整合。
W公司目前正處于快速發(fā)展期，公司業(yè)務(wù)不斷增長，員工規(guī)模不斷擴(kuò)大。與此相適應(yīng)，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)是發(fā)展型的。目前企業(yè)雖具有高成長期望，但是不具備相應(yīng)的人員組織準(zhǔn)備。為了提高公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，適應(yīng)組織人力資源準(zhǔn)備不足的狀況，公司選擇的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該達(dá)到以下三大目標(biāo)：一是要大力投資人力資源，吸引優(yōu)秀人才，留住核心人才，同時加緊進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng);二是要充分調(diào)動員工的工作積極性，創(chuàng)造每個工作崗位上的明星，并且讓每位員工在工作中能夠發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢;三是要實(shí)行優(yōu)勝劣汰，確實(shí)讓留在公司里的員工能為企業(yè)創(chuàng)造價值。
為了配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，W公司就必須制定相應(yīng)的薪酬管理體系。W公司主要從以下幾個方面來構(gòu)建和改進(jìn)本公司的薪酬管理體系：
1、設(shè)計(jì)薪酬管理體系的首要目標(biāo)是：能夠吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工和潛在人才。為了達(dá)到這個目標(biāo)，W公司主要采取的措施是：一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競爭力，即與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，至少處于中等以上水平;二是保證公司的薪酬水平具有內(nèi)部公平性，減少員工由于內(nèi)部的相互比較而產(chǎn)生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競爭力，主要存在的是內(nèi)部公平的問題。為了達(dá)到內(nèi)部公平，公司在崗位分析的基礎(chǔ)上，對所有崗位進(jìn)行崗位評價。在做崗位評價時，付酬因子的選取與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及目前的人力資源管理戰(zhàn)略相一致。薪酬體系的建立以崗位評價的結(jié)果為基礎(chǔ)。
2、薪酬制度必須能夠鼓勵員工主動追求工作績效的提高。為了達(dá)到這個目標(biāo)，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績效掛鉤，結(jié)合績效考評結(jié)果進(jìn)行工資和獎金的調(diào)整。為了讓績效考核以及相應(yīng)的工資調(diào)整對員工有更好的調(diào)動積極性的作用，W公司利用了及時反饋的原則，及時調(diào)薪，只要每年的績效考核中有兩次為優(yōu)(公司實(shí)行的是季度考核)，工資可以立即向上晉升一級。這樣使員工可以很快看到自己績效上的提高帶來的收入上的增加。同時，如果有的員工績效連續(xù)一段時間都跟不上，也實(shí)行自動淘汰的機(jī)制。通過績效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。
3、薪酬制度必須能讓員工發(fā)揮自身最大優(yōu)勢，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過調(diào)整崗位等級才能獲得工資的增加，為了解決這個問題，W公司采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個崗位創(chuàng)造“超級明星”。為了配合寬帶薪酬制，實(shí)行雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，一類是管理型的，另一類是技術(shù)型的。
4、薪酬制度必須鼓勵員工自我發(fā)展。公司的發(fā)展、整體競爭力的提高依賴于公司每位員工的發(fā)展和能力的提高，尤其在公司大力擴(kuò)張之際，員工的發(fā)展和培養(yǎng)非常關(guān)鍵。為了引導(dǎo)員工主動追求自我發(fā)展，員工自身技能和學(xué)歷的提高將會影響其工資的水平。W公司選取了一些與員工工作相關(guān)的指標(biāo)，如學(xué)歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學(xué)歷的提高，工資可以相應(yīng)地向上晉升2-4級。
5、注重薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。不同的薪酬制度會引導(dǎo)出員工的相應(yīng)行為，從而支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，為了培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，W公司不僅獎勵個人，也獎勵團(tuán)體。員工的工資及獎金既與每位員工自身的考核成績相關(guān)聯(lián)，又與所在部門或團(tuán)隊(duì)考核成績相關(guān)聯(lián)，員工的季度和年終獎金還與企業(yè)當(dāng)季當(dāng)年的整體利潤掛鉤。為了穩(wěn)定一般業(yè)務(wù)人員的員工隊(duì)伍，W公司設(shè)立了類似于工齡工資的工資部分，但比重較小，在兩年內(nèi)如果績效考核都能達(dá)到合格，則薪級自動向上晉升一級。為了讓員工主動追求績效的提高，做到能者上，庸者下，把薪酬與員工的績效考核緊密結(jié)合，績效考核的結(jié)果成為寬帶薪酬中薪級調(diào)整的最重要的驅(qū)動因素。同時，薪酬構(gòu)成中的各付酬因子按照對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的價值不同，所占比重也不同。為了鼓勵員工的其他有利于企業(yè)的行為，W公司還設(shè)立了一系列的獎金類型：如員工推薦獎，鼓勵員工為企業(yè)引薦優(yōu)秀人才;提出建議獎，鼓勵員工積極為公司提出合理化的建議;員工進(jìn)步獎，鼓勵員工進(jìn)步;客戶滿意獎，鼓勵員工關(guān)注顧客;節(jié)約成本獎，鼓勵員工節(jié)約成本等等。
6、針對不同工作類型的員工采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。由于不同工作類型的員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的方式不一樣、工作特點(diǎn)及激勵因子不一樣，采取不同的薪酬構(gòu)成。如對于銷售部和采購部的員工的工資主要由崗位工資、超額獎金構(gòu)成;專業(yè)技術(shù)人員主要由崗位工資、技能工資和績效工資構(gòu)成;管理層則主要由崗位工資、績效工資和年終獎構(gòu)成。