很多HR都遇到這個問題：在“招人難”的大環(huán)境下，往往花重金招一批新人進(jìn)來，這批新人的工資比熬了多年的老員工的工資還要高，于是老員工就不滿意了，不是吵著加工資，就是消極怠工，極端的是離職走人，給企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展帶來不小的影響。
遇到這種情況，往往是老員工有老員工的委屈，新員工有新員工的價值底線，怠慢誰都不太好，有HR就左右為難了。 每一個企業(yè)，都有新老員工，這是標(biāo)志著企業(yè)新老結(jié)合的程度問題。在生產(chǎn)運行過程中，往往會因新、老員工因工資問題，而引起各種問題和矛盾，但這也不是不可調(diào)和。這也是一般企業(yè)普遍存在的問題，不可回避。如何認(rèn)真、慎重地對待這一問題呢：
第一，對每個崗位的勝任特征進(jìn)行詳細(xì)的評價。對每個崗位勝任條件分別列出，誰具備什么樣的條件就要給出什么樣的評價，每個員工具備的勝任程度不同，得到的評價也不相同。崗位匹配度越高的，評價相對越高。
每個崗位都有自己的薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)，按著崗位評價的不同，定在相應(yīng)的級別里。同時給員工相應(yīng)的晉升空間，即使剛開始能力不夠，級別較低，但通過努力，也可以晉升到相應(yīng)較高的級別里。
第二，績效考核充分體現(xiàn)多勞多得。具備相應(yīng)的崗位技能只是一方面，還要看員工具體的勞動量，這方面要通過績效考核來體現(xiàn)�？冃Э己艘獙T工工作細(xì)化、量化，分解成可執(zhí)行的指標(biāo)，進(jìn)行考核，員工完成多少任務(wù)就打多少分，得多少工資。盡量不要參雜人為因素，體現(xiàn)員工多勞多得，工資高是工作干出來的，只要你努力，你也可以得那么多。
第三，建立完善的工資體系，并嚴(yán)格執(zhí)行。很多企業(yè)在給員工定薪時，主觀性非常強，沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)，這對企業(yè)是非常不利的，既不利于維護(hù)員工關(guān)系，也不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。所以，要建立完善的工資體系，避免主觀性對定薪的影響。使工資只有級別、類別的差異，而沒有數(shù)額的差異，并嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)薪程序。
第四，要完善人事制度。要根據(jù)企業(yè)的實際情況和人事制度的運行情況，充分驗證人事制度在企業(yè)的適宜性、充分性和其有效性，尤其是在薪水、獎勵、福利和員工培訓(xùn)等涉及員工切身利益等方面，要注意傾聽，建立有效的反饋措施，完善和修訂人事制度，要先入為主，先期讓員工有心理準(zhǔn)備，以消除員工的心理上的不公平感和不平衡感。
企業(yè)的薪資要想達(dá)到絕對的公平是不現(xiàn)實的，只有適合企業(yè)情況的相對的合理，當(dāng)新員工的工資比老員工的工資高的時候，不論是老員工還是新員工，都應(yīng)該思考一下這是什么原因，是老員工懈怠了，還是新員工有其一技之長，都應(yīng)該綜合來看，而不是僅以新老、高低作為判斷的依據(jù)。