在智力資本主導(dǎo)企業(yè)核心競爭力的知識經(jīng)濟時代，“人力資源”如日中天之勢為世人所矚目。但與之不相匹配的是，人力資源經(jīng)理不僅沒有執(zhí)掌企業(yè)戰(zhàn)略決策的權(quán)杖，相反卻遭遇到個人職業(yè)晉升的命運天花板，在企業(yè)內(nèi)扮演“打雜工”或“搬運工”角色的不在少數(shù)。那么，HR該如何規(guī)劃自身的職業(yè)發(fā)展之路呢?
HR的命運天花板
事務(wù)性的工作以及間接化的績效使HR經(jīng)理根本無法與成績顯赫的業(yè)務(wù)經(jīng)理相抗衡，這也是導(dǎo)致HR經(jīng)理現(xiàn)實角色與理論角色存在巨大反差的根源所在。從理論上講，作為員工潛能的挖掘者和企業(yè)核心競爭力的培育者，HR經(jīng)理應(yīng)毫無爭議地歸屬企業(yè)的核心決策層，成為CEO的左膀右臂。但從現(xiàn)實來看，不管是受歷史遺留因素的影響，還是受企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的認識限制，抑或是受自身能力的制約，HR經(jīng)理都無法完全擺脫“勤雜工”的陰影，真正能夠“參與企業(yè)戰(zhàn)略制訂”的可謂鳳毛麟角。
某研究機構(gòu)所進行的一項調(diào)查顯示：僅有18%的被調(diào)查者認為HR部門已成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而56%的被調(diào)查者認為HR部門在短期內(nèi)不可能成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。
再者，事務(wù)性的工作當然不像開發(fā)市場那樣充滿挑戰(zhàn)與壓力，這讓HR經(jīng)理比其他部門的經(jīng)理更容易染上職業(yè)倦怠癥，顯得激情與干勁明顯不足。從美國的一項調(diào)查資料我們可以看出HR經(jīng)理晉升的尷尬：在4000多個被調(diào)查企業(yè)的高級決策層中，擔任過營銷經(jīng)理的占18%，做過財務(wù)經(jīng)理的為40%，而出身人力資源經(jīng)理的僅有1位。即便是在跨國公司，HR的境遇也不容樂觀，就像阿里巴巴副總裁鄧康明所說的那樣，“在跨國公司做CHO，你根本無法與鮑爾默、蓋茨、韋爾奇這樣偉大的人物親密接觸”，“你生活在一個完全沒有想象力的職業(yè)圈中，你為你的未來感到窒息”。
企業(yè)經(jīng)營的目的是現(xiàn)實利潤最大化，但HR經(jīng)理在執(zhí)行人力資源策略時往往會有意無意地忽略企業(yè)經(jīng)營的最高宗旨，在“人性化管理”與“控制成本”之間做出令老板不滿的決策。所以，在很多業(yè)務(wù)出身的老總和高管看來，“HR經(jīng)理不過是些熱衷作秀、喜好‘忽悠’的文人墨客”。“不顧業(yè)務(wù)!不管成本!要HR干什么?”經(jīng)濟危機爆發(fā)，一些自以為高枕無憂的HR難逃被裁的宿命。
受業(yè)務(wù)精英排斥，遭遇命運天花板，這其中既有世人的偏見，當然也與HR經(jīng)理自身的修為難脫干系。要執(zhí)掌戰(zhàn)略權(quán)杖，必須要有戰(zhàn)略視角以及把控戰(zhàn)略方向的管理手段。但不幸的是，相比大工業(yè)時代的行政人事經(jīng)理而言，盡管時代已交由智力資本統(tǒng)治，但很多HR經(jīng)理的自身素質(zhì)并沒有隨時代主題的變遷而獲得質(zhì)的提升。試問，面對不具備戰(zhàn)略管控能力的HR，要對全員負責的CEO能夠與之商討關(guān)乎企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略話題嗎?難怪一些業(yè)務(wù)人員會發(fā)牢騷：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡直一幫大仙啊!”
HR的出路
客觀地說，短時間內(nèi)改變?nèi)藗儗R的偏見不太現(xiàn)實，那么，HR該如何通過“棄暗投明”式的職業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)自身價值的最大化呢?
作為HR，要規(guī)劃自身的職業(yè)發(fā)展，首先必須搞清楚四個方面的問題：第一，個人的人生追求是什么?或者說，家庭、名聲、事業(yè)、金錢，你更看重哪一項?第二，為實現(xiàn)自身的人生追求，你具備哪些特殊才能?第三，你希望在哪種工作環(huán)境中工作?或者說，什么樣的工作氛圍讓你感覺如魚得水?第四，目前你正處在職業(yè)發(fā)展的哪個階段?在這個階段，你碰到的最大瓶頸是什么?在深入思考了上述四方面的問題之后，你會發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的職業(yè)天空還是相當廣闊的。
其一，順著正統(tǒng)的職業(yè)階梯，從人事助理到人力資源總監(jiān)，有很長的路要走�？陀^地說，HR的從業(yè)門檻并不高。對于比較初級的人事助理崗位來說，即便是沒有接受過系統(tǒng)的人力資源課程學習，在短時期的培訓(xùn)后也完全可以勝任。正是基于此，很多外企在招聘人事助理或人事專員時，根本不考慮應(yīng)聘者的專業(yè)，而是更愿意在一張“白紙”上雕琢。
從助理、專員、主管、經(jīng)理直到總監(jiān)，HR從業(yè)者在專業(yè)知識方面并不需要質(zhì)的跨越，但對其戰(zhàn)略視角以及全局掌控能力的要求卻有越來越嚴格的要求。所以，要實現(xiàn)本職業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的升遷突破，HR從業(yè)者必須深入理解企業(yè)的經(jīng)營模式，精通業(yè)務(wù)運作流程，唯此才能找到與CEO對話的平臺。
其二，突破專業(yè)局限，輪崗不失為一項明智的選擇。進入公司決策層，既是人力資源管理轉(zhuǎn)型的時代需要，也是HR從業(yè)者的職業(yè)愿景。但HR在企業(yè)內(nèi)的尷尬處境使其根本沒有機會接觸企業(yè)經(jīng)營的最核心部分，參與戰(zhàn)略決策更無從談起。從根源上來說，人力資源管理者之所以在企業(yè)內(nèi)沒有地位，關(guān)鍵還是在于他沒有令人信服的業(yè)績表現(xiàn)。
從許多大公司人力資源總監(jiān)的成功案例來看，但凡成就顯赫的CHO，往往都是從銷售做起，他們都是有了優(yōu)異的銷售成績之后，才逐步走上高級領(lǐng)導(dǎo)崗位的，畢竟業(yè)績才是能力的最好詮釋。從這個角度來看，不論是為突破自身的命運天花板，還是為了避免遭受業(yè)務(wù)經(jīng)理的白眼，HR都有輪崗的必要。
其三，放眼企業(yè)外部，HR可以大有作為。作為專職的人力資源管理者，如果你覺得在本企業(yè)內(nèi)再也找不到用武之地，那么不妨把眼光放在企業(yè)之外。近年來，管理咨詢師、培訓(xùn)師的隊伍不斷壯大，其中相當一部分人曾在企業(yè)內(nèi)從事過人力資源管理工作。
站在第三方的角度，可以更加客觀、更加公正地對企業(yè)進行管理診斷，能夠更容易地找到提升企業(yè)人力資源管理水平的突破口。當然，借助于一次次的管理咨詢和培訓(xùn)，也能夠提升自身的社會影響力。另外，如果個人致力于成為人才分析師、獵頭或勞動法專家，也不失為實現(xiàn)更大人生價值的明智之舉。
HR的自身修煉
作為規(guī)范化管理的重要組成部分，舞文弄墨雖不可或缺，但相比遣詞造句而言，HR的戰(zhàn)略眼光、博大的胸襟、職業(yè)化的操守顯得更加重要。
首先，培育戰(zhàn)略思維和全局觀念。對于現(xiàn)代人來說，“戰(zhàn)略”是一個被廣泛使用甚至被濫用的詞語。對于注重科學性、系統(tǒng)性、模塊化的大型企業(yè)而言，其戰(zhàn)略規(guī)劃一般都包含基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、機會業(yè)務(wù)三個層面，但對于中國很多在摸索中前行的中小企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)模式尚不清晰，故而戰(zhàn)略定位和規(guī)劃具有不同于西方成熟企業(yè)的特殊性。在這種情況下，如果生搬硬套西方企業(yè)的人力資源管理工具，則很難與中國企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。所以，HR要進入公司決策層，首先必須從管理主題的角度來審視本企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運作流程，唯此才能將人力資源管理制度融入到業(yè)務(wù)流程之中。