人力資源部門是一個(gè)企業(yè)中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業(yè)中的地位卻常常被人忽視。本文從績(jī)效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現(xiàn)存的困境，提出了相關(guān)的思考。
1、量化HR工作指標(biāo)
管理大師彼得.德魯克曾說(shuō)過(guò)：只有可測(cè)量的才是被有效管理的。事實(shí)上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說(shuō)要首先通過(guò)量化人力資源管理來(lái)解決，要設(shè)計(jì)出一套能體現(xiàn)自己作用的指標(biāo)體系，用數(shù)字來(lái)說(shuō)話。如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中，對(duì)人員供給與需求的預(yù)測(cè)，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對(duì)人員供需狀況進(jìn)行分析，得出量化的數(shù)值;在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預(yù)算、新近員工離職率等來(lái)說(shuō)明人力資源部門工作的成績(jī);在員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)中，可通過(guò)培訓(xùn)前后員工的滿意率、流失率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等來(lái)向公司展示自己的價(jià)值。
2、準(zhǔn)確把握HR角色
打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代社會(huì)，人力資源部不僅要做好基礎(chǔ)工作，更要具備高度的敏感性，準(zhǔn)確把握稍縱即逝的市場(chǎng)信息，成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴和變革的推動(dòng)者，主動(dòng)參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策中來(lái)，從而逐步改變企業(yè)高層對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)。理想的人力資源部門應(yīng)該是用25%的時(shí)間著手戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，用50%的時(shí)間考慮技術(shù)開(kāi)發(fā)和人力資源咨詢，剩余25%的時(shí)間進(jìn)行有關(guān)人力資源管理的行政性、事務(wù)性工作。因此，人力資源部門要虛心學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)，熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)作方式，找出適時(shí)監(jiān)控影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)的人力資源數(shù)據(jù)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)為總裁的決策提供參考。
3、樹(shù)立HR管理新理念
HR管理與其說(shuō)是一門學(xué)科，不如說(shuō)是一個(gè)涉及管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)等諸多學(xué)科交融的領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域里，首先，作為企業(yè)第一人力資源管理者的老板一定要認(rèn)識(shí)到人力資源管理是一個(gè)非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔(dān)者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業(yè)的老板必須徹底改變自己傳統(tǒng)的思維方式和行為方式，在工作中真正落實(shí)“一把手工程”，充分發(fā)揮非人力部門的直線經(jīng)理的人力資源管理功能。其次，作為企業(yè)的骨干——各直線經(jīng)理們?cè)谌粘９ぷ髦胁粌H要注重本部門的具體的工作流程和結(jié)果，還必須掌握基本的人力資源專業(yè)技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對(duì)于人力資源從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，在信息高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，必須通過(guò)內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價(jià)值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業(yè)前進(jìn)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。
總之，人力資源部門要想揚(yáng)眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實(shí)現(xiàn)自身的良性發(fā)展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經(jīng)理為依托，以人力資源從業(yè)者為紐帶。只有在工作中切實(shí)扮演好導(dǎo)演、專家、教練、顧問(wèn)和咨詢師等多重角色，才能在年終總結(jié)時(shí)擺脫常坐冷板凳的局面。
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