經(jīng)過(guò)考察發(fā)現(xiàn)，許多老板已經(jīng)從以往對(duì)土地、廠房、設(shè)備、資金等的重視，今天已經(jīng)深切地意識(shí)到人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。然而這項(xiàng)珍貴的人才資產(chǎn)，在開(kāi)放的職場(chǎng)中，有著許許多多的誘因與機(jī)會(huì)，吸引他們往外看，向外跨步出去。

　　所以，筆者認(rèn)為，積極的留才策略，應(yīng)該是以員工的角度來(lái)衡量，看看到底提供什么誘因才能讓員工愿意留下來(lái)。不僅如此，還要未雨綢繆，時(shí)時(shí)檢視員工的動(dòng)向，主動(dòng)發(fā)掘發(fā)掘問(wèn)題，為他們解決問(wèn)題，不然等到員工已經(jīng)萌生辭意才加以慰留，往往為時(shí)已晚。如果HR對(duì)于人才保留以及員工激勵(lì)方面不太熟悉，可以參加一些管理課程進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。

　　留才可說(shuō)是一種藝術(shù)，雖有脈絡(luò)可循，卻沒(méi)有一定的公式，端視企業(yè)對(duì)人才的需求而有不同的運(yùn)用。

　　法寶一：內(nèi)部培養(yǎng)為主。要留住人才最好的方法就是留住他的心;要留住員工的心，又莫過(guò)于好好地照顧他、培養(yǎng)他。讓人才的累積，成為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的契機(jī)。

　　培養(yǎng)人才并非只從事教育訓(xùn)練，重要的是提供一個(gè)能讓員工成長(zhǎng)的環(huán)境。譬如授權(quán)，給員工更多嘗試、創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，或是賦予重任，讓他們獨(dú)當(dāng)一面，以因應(yīng)應(yīng)產(chǎn)業(yè)快速的變化。再如，經(jīng)驗(yàn)的傳承與交替讓員工在工作中學(xué)習(xí)，并接受挑戰(zhàn)。如此，員工在平日累積獲得成就感，他們的心自然會(huì)與公司緊緊相系。

　　法寶二：健全的組織機(jī)構(gòu)。組織的發(fā)展與員工的前途息息相關(guān)，一個(gè)好的組織環(huán)境，能讓員工盡情發(fā)揮;反之，如果組織的發(fā)展不健全，員工很容易因才華無(wú)法展露而離去。要構(gòu)筑愿景、凝聚共識(shí)，讓大家有一個(gè)共同追求的目標(biāo)。造就一個(gè)大家所認(rèn)同的企業(yè)文化，讓員工有好的互動(dòng)，并建立國(guó)際合作的機(jī)制，在無(wú)形中加強(qiáng)員工之間的向心力，樂(lè)于一起工作。

　　法寶三：學(xué)會(huì)分享成果。不容置疑地，薪資福利的優(yōu)渥與否，是影響員工去留的重要因素之一。同時(shí)，對(duì)于調(diào)薪的比例與獎(jiǎng)酬的多寡不只要衡量其現(xiàn)在的表現(xiàn)，其工作潛力及對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的影響力，也應(yīng)囊括在內(nèi)。此外，盛行于高科技產(chǎn)業(yè)的股票期權(quán)讓員工分紅入股，對(duì)留住人才帶來(lái)相當(dāng)大的誘因。員工入股不僅讓員工分享并能與公司共存共榮。

　　要知道，在企業(yè)中，常見(jiàn)的現(xiàn)象是員工因種種原因而求去，企業(yè)主管則不免怨嘆員工的忠誠(chéng)度太低，員工與主管之間始終存在著難以踰越的鴻溝，其實(shí)，留才之道一如治水，要因勢(shì)利導(dǎo)，而不能一味地防堵，只單向要求員工矢志效忠，不能離去。人才是公司重要的資產(chǎn)，留住人才，也就是企業(yè)對(duì)現(xiàn)在與未來(lái)的投資。面對(duì)著國(guó)際激烈的競(jìng)爭(zhēng)，唯有加緊培養(yǎng)人才，累積人才，才能有堅(jiān)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。