一家250人左右的規(guī)模的包裝制造公司，是一家國(guó)企改制企業(yè)，在管理上很大程度延續(xù)了以前的國(guó)企模式，效率低，沒有明確的制度。這兩年因?yàn)榄h(huán)境改變，老板意識(shí)到必須轉(zhuǎn)型才能繼續(xù)發(fā)展了，所以準(zhǔn)備對(duì)公司進(jìn)行改革，搭建正規(guī)化的管理，先從建立各項(xiàng)制度開始。
但是，兩個(gè)副總表現(xiàn)得并不是很熱心，他們之前都事事以自己的利益為先，現(xiàn)在制度建設(shè)工作中，因?yàn)闋砍兜搅怂麄兿旅嫒说睦�，他們不說阻撓，但很多時(shí)候也不肯配合，所以很多事無法正常的執(zhí)行。
這個(gè)時(shí)候HR該如何做呢?首先，成立改革小組。在改革小組里，老板是組長(zhǎng)，我們改革方案的制定與推動(dòng)者是副組長(zhǎng)。小組成員里，公司地位的橫向縱向角色要配備，各部門負(fù)責(zé)人當(dāng)然在其中，包括這兩位副總;同時(shí)我們要培養(yǎng)我們的改革勢(shì)力。
其次，針對(duì)個(gè)別以往的小利益團(tuán)體，要強(qiáng)調(diào)改革的重要性;二是利用老板與關(guān)鍵利益團(tuán)體的帶頭人私下溝通。三是在組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整中，主動(dòng)發(fā)揮副總們的作用，如果他們的觀念更新較快，對(duì)于改革積極配合，可以考慮在新的機(jī)構(gòu)中設(shè)置他們新的工作內(nèi)容。四是對(duì)阻礙改革對(duì)新制度的推行進(jìn)行阻撓的殺一儆百，要么通告處分，要么解除合同，要么調(diào)崗，要么培訓(xùn)待崗。
第三，當(dāng)制度開始執(zhí)行的時(shí)候就是最可怕的時(shí)候，很多HR認(rèn)為只要把制度讓老板簽字確定相關(guān)高管與會(huì)議一致通過后就可以松一口氣了。其實(shí)，并不是這樣的。制度的反饋相當(dāng)?shù)闹匾瑢?duì)相關(guān)信息的收集、講解、溝通才是保障制度的有效。
制度在執(zhí)行的過程中，都要有一個(gè)草案、試行的過程才能夠改革的方案繼續(xù)改良，產(chǎn)生最終能夠得到與想要的效果。HR在執(zhí)行的過程中，要有一個(gè)逐步形成、逐步完善、逐步提高與逐步推廣的過程。千萬不給強(qiáng)扭導(dǎo)致折斷。
事實(shí)上，筆者認(rèn)為新制度的制定和運(yùn)行，必然會(huì)損害一部分員工的利益,有抵觸情緒是很正常的，我們最終要保證以下幾點(diǎn)：一是老板支持，高層支持;二是對(duì)于制度的反對(duì)者盡量談話找原因去解釋，獲得他們對(duì)制度的支持;三是不斷完善制度，最終也是最重要的，制度的運(yùn)行和改革志在必行，有意見和意見可以提，但不能明里一套暗里一套阻礙制度執(zhí)行。